Particularmente, yo no creo que estemos ante un ejemplo corrupción del alcance (scope creep) o “síndrome de lavadero”, denominado así pues es se refiere a que el alcance del proyecto se nos va de las manos, algo como tirar todos los recursos que empleemos por el desagüe del fregadero de la cocina. (1).
Hay que tener claro que los cambios en el alcance del proyecto no son sinónimos de corrupción del alcance. En el primer caso, el mismo PMBok señala que los cambios son inevitables, por lo que debe existir algún tipo de proceso de control de cambios. El control del alcance del proyecto permite gestionar los cambios reales cuando suceden (2). Según Lledó, “al gestionar los cambios en el alcance se debe asegurar que cualquier modificación se realice a través del control integrado de cambios” (3).
El problema está en ejecutar los cambios sin control, y sin considerar el impacto de éstos en el tiempo, costo, calidad, recursos y demás variables que se hayan plasmado en el alcance. Es en este momento que nos enfrentaríamos a la corrupción del alcance o síndrome de lavadero. En palabras simples, corrupción del alcance es “cuando se realizó un cambio en el alcance que no pasó por el control integrado de cambios” (3).
Además de un inadecuado o inexistente control de cambios, otras causas de corrupción del alcance son: clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos, carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto y/o un gerente de proyecto o patrocinador débil (4).
No obstante, para el caso que analizamos, desde el inicio se nos indicó que el alcance del proyecto está claramente acordado, que se tiene experiencia en la construcción de hoteles de lujo. y hemos supuesto en las dos preguntas/análisis anteriores que el cambio de terminar la obra un mes antes fue debidamente analizado, gestionado y controlado. Bajo esta premisa, no estaríamos enfrentándonos al síndrome de lavadero, y creo que la decisión de cambiar la fecha de finalización por parte del cliente obedece más a un asunto cultural que de malicia, dado que su experiencia es que este tipo de obras se desarrollen en 10 meses. Referencias (1 http://pedrowave.blogspot.com/2010/05/alcance-del-proyecto-de-calendario.html) (2 Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. 459p). (3 Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p). (4 http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero )
Concuerdo con la opinión del compañero, no existe un proyecto sin cambios en el alcance original. Aunado a esto, las modificaciones aprobadas al alcance aseguran que el objetivo del proyecto sea alcanzado exitosamente, estos cambios se traducen muchas veces en ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos (por ejemplo, funcionalidad o características del producto a desarrollar). El control y manejo de los cambios al alcance es vital y es necesario que exista un sistema que defina los procedimientos por los cuales se aprobarán o rechazarán los cambios en el proyecto.
En nuestro caso el cambio es solicitado específicamente por el cliente quien es el mayor interesado en terminar un mes de la fecha pactada por lo tanto no sería un cambio antojadizo del PM ni por retrasos en lo que se efectuado del proyecto. Por lo tanto en mi opinión este no es un caso de síndrome de lavadero. Por otro lado según lo leído acerca del Síndrome del Lavadero se refiere a cambios no controlados en el alcance del proyecto. El arrastre del ámbito puede provenir de diversas fuentes y es la principal causa del fracaso del proyecto con el fin de no tener los resultados indeseados como alargamiento del plazo, escasez de presupuesto y por ende retrasos en la entrega. El fenómeno de corrupción del alcance trae consigo implicaciones de costos y tiempos de desarrollo. Consiste en el desplazamiento sigiloso del alcance inicial previsto para un proyecto. Dentro de este fenómeno del Scope Creep se encuentran dos manifestaciones causales más, conocidas como: "Bañado en oro" y "Complaciendo al cliente" [Surech, 2010]. • "Bañado en oro" Bañado en oro es el fenómeno por el cual el equipo del proyecto muchas veces entrega más funcionalidades o características de las requeridas para el producto o servicio. Se llama Gold plating ("bañado en oro") porque si se encarga un entregable y al final se entrega lo que se pidió y más, es como si se entregara bañado en oro. Consiste en que los programadores o desarrolladores adicionan funcionalidades no especificadas en la definición de requerimientos aprobada. La razón para estos cambios puede estar en que los requisitos del negocio carecen de detalles o el programador es un perfeccionista. [AAP, 2010]. Un porcentaje muy alto delos los proyectos que se dirigen a "bañar en oro" fracasan, hay que enfocarse en que el proyecto salga bien, no en entregarlo "bañado en oro". Siempre tratando al 100% de asegurarse que la entrega del proyectos cumpla con los tiempos y el costo, pues si nos enfocamos en dar mas de lo que el cliente solicito puede que esto salga muy caro no solo en costo del proyecto sino cobrándonos la factura en tiempo también.
• "Complaciendo al cliente" Por otro lado se tiene la segunda manifestación de que se da un “scope creep” que es el llamado fenómeno "Complaciendo al cliente" y este se da cuando miembros o equipos de un proyecto quieren complacer al cliente y son reacios a decir NO ante un cambio de requerimientos. Este escenario puede presentarse si suceden las siguientes situaciones 1. El alcance original no se documentó suficientemente bien. 2. Un cliente muy exigente, no necesariamente intencional, sino porque continuamente se le permite pedir más para mantenerlo contento. 3. Un administrador de proyecto que no realiza un seguimiento preciso a lo que está sucediendo en el proyecto. Esto pasa usualmente a grandes equipos donde hay múltiples puntos de contacto con el cliente. Aunque hay múltiples causas del fenómeno de corrupción del alcance, la causa fundamental está precisamente en las deficiencias en la ejecución de las actividades relacionadas con la gestión de alcance. Para minimizar estos fenómenos es imprescindible realizar las actividades de gestión de alcance en especial las relacionadas con la verificación del alcance y el control.
Citas • 1. AAP Mejores Proyectos. "Gold-plating ¿Tus entregables están bañados en oro?" 2010. [Disponible en: http://iaap.wordpress.com/2010/07/07/goldplating-%C2%BFtus-entregables-estan-banados-en-oro/#more-1482] • 2. Surech B. "Scope Creep Management". Project Management Software, Specialists in Project Infrastructure. 2010
Yo creo que el número de cambios que se realice no es sinónimo de corrupción de alcance. El PMBok señala que los cambios son inevitables, por lo que debe existir algún tipo de proceso de control de cambios. Ahí es donde radica, para mí, el problema. El cliente puede pedir que pintemos las paredes de oro, que si lo gestionamos correctamente, le informarmos de sus implicaciones y hacemos los debidos cambios a la línea base, no tenemos porqué caer en pánico con el citado síndrome.
No hay que decir sí a todo. Hay que decir analicémoslo.
No es un caso de síndrome del lavadero o conocido Arrastramiento del alcance (Scope Creep) Como se explica en http://en.wikipedia.org/wiki/Scope_creep el Arrastramiento del alcance (también llamado arrastramiento requisito) en la gestión de proyectos se refiere a cambios sin control o el crecimiento continuo en un proyecto dealcance . Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no está bien definido, documentado o controlar. En general se considera una ocurrencia negativa, y por tanto debe evitarse. Por lo general, el aumento de alcance consiste en cualquiera del nuevo producto o nuevas características de diseño de los productos ya aprobados, sin el correspondiente aumento de los recursos, cronograma, o presupuesto. Como resultado, el equipo del proyecto corre el riesgo de deriva lejos de su objetivo original y el alcance en adiciones planificadas. A medida que el alcance de un proyecto crece, más tareas deben ser completadas dentro del presupuesto y el calendario originalmente diseñado para un conjunto más pequeño de tareas. En consecuencia, la corrupción del alcance puede dar lugar a un equipo de proyecto invadiendo su original presupuesto y el calendario. Si el presupuesto y el calendario se incrementan junto con el alcance, el cambio se considera generalmente como una adición aceptable para el proyecto, y el término "scope creep" no se utiliza. En el Glosario del PMBOK dice: Corrupción del Alcance (“Scope Creep”) es la adición de funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance; o Deslizamiento de Alcance. En este caso se está dando un buen control del alcance, al aprobarse entre el contratista y el sponsor el cambio de adelantar un mes, significa que existe un control del impacto de dicho cambio. Recordemos que el control de alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del Proyecto y es así como se gestiona el cambio real cuando se produce.
Estoy de acuerdo con la compañera, debido que se esta planteando el cambio de la forma indicada, siguiendo el protocolo requerido, por medio del control integrado de cambios del proyecto, donde antes de esto se presentó un análisis de pros y contras. Además se seguira aplicando un buen control sobre la parte que falta de finalizar del proyecto. En fin concuerdo que no se incurriendo en un caso de sindrome de lavadero
Totalmente de acuerdo con los compañeros el cambio se solicito de la forma correcta y no como parte de un desplazamiento sigiloso el cual se desee encubrir. Por el contrario y contemplando la experiencia de la Compañia constructora me parece que este cambio se realiza de una forma seria y responsable. Por lo tanto para este caso no calca el sindrome lavadero.
Coincido con Yesenia, al reforzar que "Si el presupuesto y el calendario se incrementan junto con el alcance, el cambio se considera generalmente como una adición aceptable para el proyecto, y el término "scope creep" no se utiliza", las características en que se formula el caso, hace inferir en que se tiene muy bien definido el alcance y quienes son las personas encargadas de realizar los cambios en el proyecto.
Existe un concepto en inglés que se llama Scope Creep, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. “Creep ” tiene muchas acepciones, pero la más acertada para nuestro caso es “escalofrío” o “estremecimiento”. “Tener escalofríos de alcance” en la ejecución, esa es la interpretación correcta. En el PMBOK Cuarta Edición este término ha sido traducido (en mi opinión, correctamente) como Corrupción del Alcance. En el Glosario del PMBOK dice: Corrupción del Alcance (“Scope Creep”) es la adición de funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance; o Deslizamiento de Alcance.
El proceso “5.5. Controlar el Alcance” en la ejecución habla de este problema. La premisa más importante a tener en cuenta en este proceso es: “Habrá cambios al alcance”. Esto es un dato, un supuesto del proyecto. La responsabilidad del gerente de proyecto es definir e implementar un proceso para analizar y rechazar o aceptar esos cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance del proyecto (Scope Creep = cambios no controlados). Es decir: los cambios no controlados deberían hacerte estremecer. En este caso del Hotel de Lujo en Guanacaste no se trata de un típico caso del Síndrome del Lavadero porque como dice el enunciado que el alcalde del proyecto está claramente acordado, aun sí el tiempo de entrega del proyecto se adelanta un mes este queda definido y aclarado. En este caso las funciones se tiene claro los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos que se deben de considerar con anterioridad para acortar el tiempo de entrega un mes, por ende no se esta dando un descontrol por parte del gerente del proyecto en el proceso de analizar y rechazar ó aceptar cambios.
Bibliografía http://iaap.wordpress.com/2010/03/31/la-corrupción-del-alcance-scope-creep-en-el-proyecto Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®”. 4ta edición, 2008. 431 pag.
El caso indica que se cuenta con un contrato donde se definen bien los alcances, además si suponemos que se hizo el trámite respectivo de solicitud y aprobación de los cambios, en este caso del plazo, sea que se haya acordado un aumento de precio o no. No veo razón para pensar que es un caso de "scope creep".
A partir del momento que se hace el cambio, se genera un nuevo plan de trabajo para lo que queda de esa etapa del proyecto, generando la nueva línea base, misma que si seguimos adecuadamente, vamos a terminar el proyecto en el nuevo plazo y costo acordado.
En un proyecto de construcción es clave definir muy bien los alcances para no caer en este tipo de problemas, sobre todo decir lo que no se incluye en el contrato. Para ilustrarlo, en proyectos pequeños como las casas de habitación, es frecuente que los contratos de construcción no se detallen adecuadamente, inclusive hay casos donde se define el precio final con base en los metros cuadrados de construcción y con unos planos con un nivel de detalle muy bajo. Y, una vez que el proyecto está en etapas finales, muchas veces el cliente comienza a reclamar cosas como: los "closets", el mueble de la cocina, la calidad de la cerámica, la grifería, detalles que pensaban que estaban incluidos, que le hagan una terraza y me la cobra aparte, que las verjas estaban incluidas, etc, etc. Lo cual definitivamente varía mucho el alcance del proyecto original, y son precisamente materiales donde hay una gama muy amplia de tipos y calidades. El cemento, los bloques, la piedra, la arena y las varillas se encuentran con diferencias de precios muy bajos en el mercado nacional, y esto no aplica en acabados donde los precios tienen rangos de variación muy altos.
De acuerdo a lo investigado, este tipo de problema se ha hecho más frecuente en proyectos que involucran la creación de un software, donde los entregables son difíciles de definir, ya que por ejemplo, para una persona un control de facturas puede incluir tres o cuatro variables contables, y para otro debe incluir los efectos en cadena que produce a nivel de inventarios, producción, ventas, costos, registros y muchos más.
Un artículo de Karl Wiegers, sobre los 10 secretos para evitar las trampas en proyectos, enfocado a proyectos de software describe el "scope creep" como una importante amenaza de corrupción del alcance, y es precisamente la no definición del alcance del producto lo que mayor incide en esta situación. Aconsejando además, cerrar con buena documentación los posibles portillos de esta amenaza.(1)
El PMBOK hace referencia a los cambios no controlados o corrupción del alcance, pero además indica que los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambio. (2)
Estoy de acuerdo con lo que comentan los compañeros, en efecto, NO estamos ante el típico caso de síndrome del lavandero (cambios no controlados en el alcance). Si bien en la explicación del caso no se indica que el alcance está bien definido, asumo que lo está de forma correcta porque la empresa Hoteles Internacionales S.A. (HISA) es especialista en la construcción de hoteles de lujo.
Dado que los compañeros han detallado la definición del síndrome, me gustaría enfocarme en las principales causas y consecuencias, así como en sugerencias para evitarlo.
Causas y Factores que lo afectan (tomado de referencia 1): •El alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente: oLos requisitos del proyecto no fueron definidos correctamente durante el proceso de análisis de la definición de requisitos. oDesconocimiento de la complejidad del problema. oFallos en el manejo de las expectativas del cliente. oIncluir a los usuarios en las etapas tardías del ciclo de vida del proyecto (ejemplo: programación y prueba).
•Pobre o inexistente control de cambios •Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos. •Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto. •Un gerente de proyecto o patrocinador débil
Consecuencias (tomado de referencia 1): •El equipo de proyecto termina desviándose de su propósito original •Aumento de presupuesto y cronograma originales •Aumento del riesgo (2) •Desmotivación del equipo de proyecto (2) •No satisfacción del cliente o patrocinador (2)
Cómo evitarlo? (tomado de referencia 1): •Definir los “must haves” y los “nice to have”. Agruparlos en orden de prioridades •Identificar los riesgos de cada “must have” y obtener la aprobación de los interesados (stakeholders) •Planificar estos requerimientos en forma de fases y/o entregables durante el ciclo de vida del proyecto •Establecer las expectativas del proyecto con el cliente y conseguir venderle la idea •Documentar los entregables •Documentar lo que no está incluido dentro del alcance, entre otros.
Concuerdo con Sharon, y veo que con la gran mayoría de los compañeros, en que esto no se trata de un caso de síndrome de lavadero, sin embargo este es un fenómeno que facilmente puede pasar en cualquier proyecto debe por lo tanto conocerse que Controlar el Alcance, es el ultimo proceso del área de conocimiento de gestión del alcance a partir de este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y el producto, y se gestionan los cambios en la línea base del alcance. Este proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas se procesen a través del control integrado de cambios. Con el fin de evitar los cambios no controlados que como ahora vemos se denominan: corrupción del alcance del proyecto. (PMBOK 4ta Edición)
Comparto la opinión de Sharon respecto a la desmotivación del equipo de trabajo, y considero que además de verse como una consecuencia del "scope creep" ya que el equipo puede sentir que nunca se logra el objetivo para el que los contrataron, es también importante ver la motivación como una causa del éxito de todo proyecto.
Hay literatura que se especializa en ese tema. La autora María Teresa Palomo, describe las características que debe tener un líder, en este caso, el PM, para que motive al resto del equipo y lleve un proyecto al éxito. Comparto algunas:
-. Tener ideas y acciones que movilicen a otros a luchar en pos de objetivos comunes. -. Lograr conseguir el apoyo de los demás sin dar órdenes. -. No pedir obediencia, sino compromiso y la implicación. -. Obtener credibilidad a través de sus actuaciones. -. Servir de modelo para que los otros lo sigan. -. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo.
Tener un equipo controlado, informado, pero sobre todo motivado, me parece clave para detectar a tiempo los desvíos en el alcance del proyecto para tomar las medidas correctivas respectivas.
(1) Palomo, María Teresa. 2010. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, Madrid, España.
Ampliando un poco lo que Sharon menciona de cómo evitarlo me parece importante también considerar la siguientes recomendaciones tomadas de Tech Republic, Siete pasos para impedir el scope creep, Entender sus prioridades y las prioridades de los directores del proyecto. Hacer una lista ordenada para su revisión para utilizar a lo largo del proyecto. Los artículos deben incluir presupuesto, plazo de entrega, grado de satisfacción del cliente y la satisfacción del empleado. Esta lista se utilizará para justificar las decisiones de planificación una vez que el proyecto ha comenzado. Una vez que el cronograma ha sido creado en el proyecto, se deben asignar recursos y determinar su ruta crítica mediante una evaluación del proyecto y la revisión técnica (PERT) gráfico o estructura de división del trabajo. La ruta crítica cambiará en el transcurso del proyecto, por lo que es importante evaluarlo antes de empezar el desarrollo. Sigue el mapa para determinar qué entregables deben ser completados a tiempo. http://www.techrepublic.com/article/seven-steps-for-avoiding-scope-creep/1045555 Siempre habrán cambios, pero un gerente de proyecto debe tener muy claro el alcance del proyecto y debe realizar una adecuada gestión de cambio para evitar que estas modificaciones se salgan de control y se llegue a un “scope creep”.
Para justificar mi respuesta, haré referencia a lo que se refiere Proyectum en su revista quincenal con respecto a su herramienta tenstep: ¿Que se necesita para que un proyecto sea exitoso? Si se siguen los pasos de la Metodología TenStep, primero debe definir el proyecto, luego construir el cronograma y el presupuesto. Aquí es donde comienzan las responsabilidades del gerente del proyecto. Si el proyecto inicia y luego se descubre que el alcance del proyecto no a sido adecuadamente definido, el Gerente del Proyecto o persona que funge como tal, será el responsable de esa omisión. Definir un proyecto se refiere en esencia a entender y lograr concretar los acuerdos sobre los objetivos, alcance, riesgos, enfoque, presupuesto, etc. También incluye definir o adoptar los procedimientos del plan gerencial específico del proyecto que se usara en su gestión. Al comenzar el proyecto, el gerente del mismo debe administrar y controlar con éxito las actividades y tareas, incluyendo las siguientes: Gestión de todo el cronograma para asegurar que el trabajo sea asignado y completado a tiempo y dentro del presupuesto. Identificación, seguimiento, gestión y resolución de problemáticas del proyecto. Gestionar proactivamente el alcance para asegurarnos que únicamente lo acordado sea entregado, amenos que los cambios hayan sido aprobados mediante un proceso de manejo de cambio de alcance. Divulgar información sobre el proyecto de manera proactiva a todos los involucrados. Identificar, administrar y mitigar riesgos del proyecto. Asegurar que el resultado-producto del proyecto tenga la calidad adecuada. Definir y recopilar información estadística-métrica para dar sentido práctico a la forma en que el proyecto está progresando y que los productos entregados sean aceptables. Hay que recordar que esto no significa que el Gerente del Proyecto físicamente deba realizar todo el trabajo anteriormente señalado, lo que debe hacer es asegurarse que se lleve a cabo. Si el proyecto presenta problemas, o enfrenta situaciones de riesgo, o cambios de alcance, o no ha censado adecuadamente las expectativas, entonces es al Gerente del Proyecto a quien se le exigirán las cuentas. Por ejemplo, si hay deslizamiento de alcance en el proyecto, el Gerente del Proyecto no puede decir que es culpa del cliente. El Gerente del Proyecto es la persona responsable de manejar el alcance del proyecto.
Con base en lo anterior, y según la información del caso:
1. El proyecto está a tiempo, 2. Se programaron los recursos conforme el contrato, 3. El Alcance está claramente acordado. 4. Se establece que solamente se pueden realizar cambios por mutuo acuerdo de las partes.
Por todo lo anterior, no estamos frente a un síndrome de Lavandero.
Efectivamente la correcta definición del alcance del proyecto ayuda para que no se presente o se minimice el efecto el Síndrome del Lavadero, pues se desde las primeras etapas de planeación del proyecto se establece claramente una descripción detallada del proyecto y el producto. La Gestión del Alcance del Proyecto contribuye a tener claro las tareas necesarias para llevar a cabo el trabajo, pero también la forma de evaluar con lo que fue definido en el alcance.
El PMBOK explica en su Capítulo 5, lo procesos que intervienen para lograr hacer una correcta Gestión del alcance del proyecto, a saber:
5.1 Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. 5.2 Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. 5.3 Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.4 Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. 5.5 Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
De acuerdo a lo definido en el blog http://iaap.wordpress.com/2010/01/13/la-definicion-del-alcance-de-un-proyecto/:
La definición del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables principales en componentes administrables con el objetivo de 1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo. 2. Definir una línea de base para medición y control del proyecto. 3. Facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades.
La principal herramienta para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure), y para construirlo se utiliza la técnica de descomposición. Esta técnica consiste en identificar los principales entregables, incluyendo aquellos entregables relacionados a la administración del proyecto. El primer nivel de la descomposición puede ser hecho por las fases del ciclo de vida del proyecto, o por los principales entregables a construir. Los niveles subsiguientes del WBS ayudan a identificar componentes más pequeños que podrán ser administrados fácilmente.
Según lo que todos hemos expuesto y al parecer hay consenso, en este caso para la construcción del hotel de lujo por la empresa HISA, "especialista en la construcción de hoteles de lujo", que claramente lo dice el enunciado, son especialistas en la materia, por lo tanto No van a permitirse que se de una corrupción del alcance para entregar MAS de lo acordado inicialmente, son expertos en controlar los cronogramas, presupuestos, la planficación, etc. Tenemos claro que los proyectos a lo largo de su ejecución pueden sufrir "modificaciones", pero esto no significa que se de corrupción del alcance del proyecto. (PMBOK 4ta Edición, por tanto reafirmo lo expuesto por el ocmpañero Henry las herramientas como WBS refuerzarán las decisiones finales.
Este fenómeno como ya ha sido descrito por otros compañeros, se llama corrupción del alcance, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. Según el PMBOK este término se conoce como Corrupción del Alcance. Que es agregar funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance del proyecto (Scope Creep = cambios no controlados).
En este caso pareciera que no existe este fenómeno debido a que el alcance del proyecto está claramente definido y acordado en un contrato., El contrato de la obra indica que entre las partes, se puede realizar cambios, siempre y cuando se puedan realizar en terminus de mutuo acuerdo. El cambio se está sugiriendo cuando la obra lleva la mitad de lo acordado y se ha venido realizando un trabajo excelente al mantener PV=EV. Existe por lo tanto la posibilidad de una Buena gestion de cambios de alcance
Y en este caso lo que se genera es un cambio del alcance no una corrupción del alcance.
Estoy deacuerdo con Denis ya que parte de la responsabilidad del incumplimiento de entrega del proyecto es del equipo del proyecto, sin embargo el efecto de lavadero tambien se puede dar cuando existe una clara debilidad administrativa por parte del PM, en donde se realizan una gran cantidad de pequeñas actividades que pueden afectar el alcance y que se hacen para tratar de mantener feliz al cliente,sin embargo en la dirección del proyecto se debe de trabajar estrictamente bajo lo argumentado en los documentos de alcance y realizar cambios cuando sea necesario a traves de las solicitudes de cambio.
Pregunta 3 Catalina Ramírez El Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente. (1) Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto. (1) Otra definición es la que da el Dr. Harold Kerzner, un reconocido administrador de Proyectos, en su libro Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (6th edition), sugiere que el arrastramiento del alcance es causado por una mala interpretación de lo que está contenido en el alcance del proyecto, contrato o declaración de trabajo (SOW). (2) Esta interpretación errónea puede ser causada por: • Mixing tasks, especificaciones, aprobaciones e instrucciones especiales • Utilizar un lenguaje impreciso ("casi", "óptimo", "aproximadamente", etc) • No hay un patrón, estructura y orden cronológico • Amplia variación en el tamaño de la tarea • Amplia variación en los detalles, descripción del trabajo • El no poder obtener revisión de terceros(2) Según Kerzner y otros, otro factor que puede conducir al arrastramiento del alcance es la falta de un definido y disciplinado procedimiento para la gestión del cambio. Así como también la falta de un análisis formal de riesgos y el proceso de planificación. Y limitaciones en el plan de gestión de las comunicaciones.(2) Como bien lo dice el caso, el alcance del proyecto está claramente acordado. Se tienen claras las necesidades del cliente antes de la definición del alcance del proyecto y la firma del contrato. Al cumplir con este criterio, no se puede decir que es un síndrome de lavadero o scope creep. El proyecto se ha ido desarrollando de manera adecuada y ajustándose al cronograma (EV=PV). Por otro lado, se parte del hecho que se realiza la adecuada gestión de cambios y se aplica el cambio con el objetivo de adaptarse a la necesidad del cliente de entregar el proyecto un mes antes. Se habla que en general es muy factible que la corrupción del alcance se presente en la gestión de proyectos, representando un gran desafío para el PM. Puesto que el alcance del proyecto tiende a transformarse que progresa el proyecto. Si no se toman las medidas necesarias, puede tener serias consecuencias a medida para el proyecto si se le permite salir de control. (3)
No, este no es un caso típico de Lavadero, pues en este caso de estudio lo que el cliente solicitó fue una reducción en el plazo de entrega por una necesidad de contar con el edificio antes de tiempo. El Síndrome de Lavadero, como se explica a continuación es más bien una extensión o demora en la entrega del proyecto causado por una mala definición del alcance del mismo.
Wikipedia define que “el Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente.
Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.
El arrastramiento del alcance puede ser un resultado de: Un pobre control de cambios. Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos. Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
El arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa del síndrome del lavadero. El arrastramiento del alcance a menudo da lugar a excesos en el coste”.
Según la explicación dada por Jorge Merino en su blog (blog.jmerino.com) el Síndrome de Lavadero se llama así porque el proyecto se convierte en un chismerío que nadie sabe como inició, y cada quien le va añadiendo más de su cosecha al chismarajo en que se convirtió el proyecto, y que según su amigo Mauro Hernández se llama así porque siempre hay ropa que lavar y NUNCA terminas de lavarla. De la explicación mediante un ejemplo del señor Merino se entiende que el síndrome pasa porque el alcance del proyecto fue mal definido o muy vago, de tal forma que se planifica, calendariza y presupuesta con muy poca información, de tal forma que durante el avance del proyecto el cliente va agregando requerimientos que hacen interminable el proyecto.
Es decir, no obedece el síndrome del lavadero al proceso de cambios que surgen durante la vida del proyecto, sino más bien a una pobre definición del alcance del mismo desde la misma etapa de planeación.
El síndrome de lavadero o también llamado como arrastramiento del alcance es definido en el PMBOK como la adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente(1) El arrastramiento de alcance se presenta cuando se da lugar a cambios sin el debido control. Si el alcance del proyecto no está claramente definido esto podría provocar una serie de solicitudes de cambio por parte del cliente que si no se gestionan correctamente podría causar el efecto de arrastramiento de alcance Causas del efecto arrastramiento de alcance: (2) • Incorrecta gestión de cambios • Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos. • Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto • Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
En este caso no estamos en presencia del síndrome de lavadero, se afirmado textualmente que “El alcance del proyecto está claramente acordado” por otro lado corresponde hacer una buena gestión del control integrado de cambios para evitar que ocurra el arrastramiento de alcance. Bibliografía (1) Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008.) (2) http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Como lo mencionas este no es el caso del Scope Creep, es un cambio acordado entre las partes y debidamente documentado y aprobado desde el inicio en el contrato, que permite cambios de mutuo acuerdo. sin embargo un proyecto no controlado adecuadamente puede convertirse o padecer de este síndrome y es muy normal ver megaproyectos que caen en esto. Si se utilizan la guía del PMBOOK adecuadamente y aplicando el control integrado de cambios se puede evitar.
Pregunta 3 Síndrome del lavadero se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto, lo que vendría siendo como que el proyecto se saliera de nuestras manos, y desperdiciar todos los recursos que tenemos (tirarlos por el fregadero de la cocina). Esto puede repercutir con el arrastramiento del alcance, lo que puede ser un resultado de: • Un pobre control de cambios. • Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos. • Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto • Un gerente de proyecto o patrocinador débil. Ahora bien, hablando de nuestro caso en concreto, tenemos varios factores que nos indican que “NO” estamos cayendo en este síndrome de lavadero, esto por el hecho que nuestro cronograma y control sobre el proyecto durante los primeros 6 meses fueron exitosos, cumpliendo con las expectativas. Ahora bien, se gestionó un cambio en el proyecto, algo que es normal en este tipo de negocios, se ha seguido un protocolo correctamente, se han planteado todas las circunstancias, pros y contras y se hizo un análisis de costos y tiempo, y se tomo una decisión argumentada, y firmadas de nuevo por ambas partes, constructora-cliente. Al final lo que se tiene seria el mismo resultado, la creación del hotel. Pero con una fecha de finalización diferente, pero con una replantación de cronograma. La construcción del proyecto seguirá siendo por parte de HISA, y con nuestra experiencia en conjunto, se seguirá la calidad, y el control sobre la obra. http://pedrowave.blogspot.com/2010/05/alcance-del-proyecto-de-calendario.html http://sindrolava.blogspot.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Completamente de acuerdo con el compañero, una de las causas que conducen a las fallas en los proyecto es la pobre gestión del alcance del proyecto, ya sea porque el gerente del proyecto no pasó el tiempo necesario para definir todo el trabajo requerido por el proyecto, o porque no hubo un entendimiento o acuerdo en el alcance por los interesados claves del proyecto. Los cambios incontrolados en un proyecto, es la tendencia de incluir más tareas que las que fueron autorizadas originalmente. Esto conduce a menudo a costos más altos que los previstos en el presupuesto del proyecto y causan una extensión del cronograma del proyecto. El propósito de la gestión del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del donante, y ante cualquier necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir un proceso de análisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la autorización respectiva. Durante la vida del proyecto, las solicitudes de cambios vienen generalmente de los beneficiarios que desean actividades adicionales; entonces, las estimaciones que se hicieron inicialmente para el presupuesto, y el cronograma ya no pueden ser válidas. Si el donante aprueba incluir el nuevo trabajo en el alcance del proyecto, el gerente de proyecto tiene el derecho de contar con que el presupuesto y el plazo sean modificados para reflejar este trabajo adicional. Citas http://es.scribd.com/doc/20963215/Gerencia-Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y que no se incluye en el proyecto (1). Tal como se plantea en el proyecto el alcance fue claramente acordado y puesto en un contrato por parte del cliente y la empresa constructora, y ahí también definen que se aceptan cambios siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo. El proceso de Control del Alcance 5.5 monitorea el estado del alcance y el producto, y se gestionan los cambios a la línea base del alcance. Este asegura que todos los cambios solicitados o las acciones correctivas o preventivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el control Integrado de Cambios. También se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance. Como los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios. Cuando los cambios en el alcance de un proyecto no son controlados, puede ser debido a que a que el mismo no fue definido o controlado adecuadamente. Esto puede causar un aumento en el alcance con nuevas características de las ya previamente aprobadas por lo que causa un desvío de la línea original por parte de del equipo del proyecto. Estas desviaciones pueden causar un aumento en el presupuesto y cronograma originales. Cuando esto sucede, nueva tareas se deben terminar con el mismo costo y cronograma. Las causas de esto pueden ser las siguientes: - Pobre control de cambios - Gerente de Proyectos o patrocinador débil - Clientes maliciosos que fomenten la ambigüedad a fin de evitar compromisos - Falta de identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr objetivos del proyecto Viendo la definición de síndrome de lavadero o corrupción del alcance o Scope Creep, no vemos la relación con el caso del hotel, lo que se solicita es un adelanto de la fecha y se realizaría previamente acuerdos de aumentar el costo o reducir el alcance, por lo que no es un descontrol del mismo. Se ve que hasta la fecha el Proyecto se encuentra en una situación favorable de PV=EV, lo que indica que se va cumpliendo adecuadamente. El cambio se acuerda entre las partes y se asume que se lleva a cabo adecuadamente para tranquilidad de las partes involucradas. (1) Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008.) (2) http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
El Síndrome de lavadero o Arrastramiento del Alcance ( Scope creep) en gestión de proyectos aunque no hay una definición muy clara la podemos definir de la siguiente forma: “Son aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto, dicho fenómenos ocurre cuando un alcance de un proyecto no se define si se documenta, o controla correctamente” El Síndrome de Lavadero, se llama así porque siempre hay ropa que lavar y nunca se termina de lavar, otros le define como Síndrome del Fregadero porque los trates son acumulados cada vez hay que fregar más y que el término de fregar se acerca más a la realidad. El proyecto y el producto en el caso ambos son nuevos y no se desvirtúa el alcance, lo único que cambia es una adelanto del tiempo en la trilogía, alcance, tiempo, costo, se varia tiempo y costo no el alcance, en cuyo caso el alcance ésta bien definido. Cuando el alcance de un proyecto crece, los costos crecen al igual que el cronograma, aumentando hasta tareas por terminar y los entregables se atrasan. Para responder al patrocinador podemos decir que no estamos ante el Síndrome de Lavadero, por las siguientes razones: 1- Por el avance de la obra y el tiempo transcurrido, los controles nos están fallando 2- Por la cultura japonesa, el honor y la confianza, la negociación y la comunicación y los puntos a discutir siempre se documentan hasta el más mínimo detalle por los que se trata de un cliente no malicioso. 3- Desde que se firmo el contrato los objetivos del contrato estuvieron bien definidos desde el inicio. 4- El patrocinador no es débil, ni el gerente del proyectos al contrario es un profesional que conoce la materia. http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero http://www.google.co.cr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CDkQFjAC&url=http%3A%2F%2Fblog.jmerinoh.com%2F2010%2F08%2Fsindrome-del-lavadero-o-scope-creep.html&ei=3bO6ULrUCoT-9QS0jYHABw&usg=AFQjCNFHT33Q4qYeWp0J2x6DPT858PwNAA&sig2=Fz_0D_gsZPoeYH1BgZYaXQ
Generalmente, el Síndrome de Lavado, o arrastre del alcance, por los general se presenta a nivel del sector público, sobre todo en nuestros países en donde la corrupción la falta de planificación es poco eficiente, otra industria donde se presenta regularmente es el desarrollo de softwer, cuando un cliente realiza una solicitud para el desarrollo de un paquete y el cliente solicita cambios y cambios se da el Síndrome de Lavadero, también se presenta en megaproyectos en donde no se acaban los cambios y el proyecto se prolonga. En pequeños proyectos como la construcción de una viviend y uno de los conyuges que no se pone de acuerdo antes de iniciar la obra y durante el desarrollo pide cambiar la distribución de alguna parte de la casa, el cliente tiene la razón; pero no siempre y todo cambio tiene sus costos.
No estoy de acuerdo con que generalmente el Síndrome del Lavandero se presente a nivel de sector público, en realidad, este problema sucede principalmente cuando el alcance del proyecto no está bien definido, independientemente de si éste se implementa para la empresa pública (gobierno) o privada.
De hecho, pensaría que más bien, el gobierno, a través de las licitaciones, tiene más controlado el alcance, caso contrario a ciertas empresas privadas.
En este caso el sindrome de lavadero o scope creep se define como lo explica Alexadrou: Scope creep refers to the change in a project's scope after the project work has started. Typically, the scope expands by the addition of new features to an already approved feature list. As a result, the project drifts away from its original purpose, timeline, and budget. This change in scope often comes about from small, seemingly insignificant change requests that the project team accepts to keep the project sponsor happy. Eventually, the change requests become numerous enough that they are significant or one of the requests turns out to require much more work than expected. En sintesis el sindrome de lavadero puede surgir por causas como: Limitado control de cambios Falta de identificación de actividades para alcanzar el cumplimiento del proyecto Debilidades de PM a lo largo de poyecto El scope creep es un riesgo en la mayoría de proyectos ya que provoca un descontrol en el alcance y un descontento por parte del sponsor En el caso expuesto no representa una situación de síndrome de lavadero ya que actualmente no ha habido una serie de pequeños cambios en el proyecto que puedan afectar el alcance total del proyecto, solamente la solicitud de adelantamiento de entrega por parte del cliente
Bibliografía http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero http://infolific.com/technology/definitions/pm-definitions/scope-creep/ Project Management Institute, ¨Guia de PMBOK¨, cuarta edicion, 2012
El Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente.
Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.
El arrastramiento del alcance puede ser un resultado de: Un pobre control de cambios Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos. Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
El arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa del síndrome del lavadero. El arrastramiento del alcance a menudo da lugar a excesos en el coste.
En este caso NO APLICA este termino, ya que los cambios se dan a solicitud del cliente y el alcance del proyecto define que los cambios se podían dar siempre y cuando ambas partes estuviesen de acuerdo, lo que puedo ver es que el cliente tiene cierta malicia y quiere desviar la atención en otra cosa para evitar responsabilidades que puede llevar los cambios que el mismo cliente ha solicitado. Como vemos este fenomeno se da por los cambios descontrolados, sin embargo este no es el caso , los mimso se dan de forma ordenada y controlada.
Quiero compartir este Link es un ensayo muy interesante y que amplia el síndrome: http://blog.jmerinoh.com/2010/08/sindrome-del-lavadero-o-scope-creep.html
Citas http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Respuesta #3 Tamara Sanchez En general, los cambios en el alcance del proyecto son un elemento clave en el desarrollo de la gerencia de proyectos, precisamente, el propósito de la gestión del alcance es establecer un proceso que permita la incorporación de cambios, asegurando que los cambios contribuyan a la meta final del proyecto. Estos cambios son acordados por los interesados del proyecto y aprobados por la gerencia y el patrocinador. Dado que el síndrome de lavadero hace referencia a la tendencia de realizar cambios en el alcance, que no son controlados en un proyecto, la definición no aplica para este caso. El cambio en el tiempo de entrega del proyecto, esta siendo analizado y documentado por las partes, siguiendo el proceso correcto de control y aprobación.
Particularmente, yo no creo que estemos ante un ejemplo corrupción del alcance (scope creep) o “síndrome de lavadero”, denominado así pues es se refiere a que el alcance del proyecto se nos va de las manos, algo como tirar todos los recursos que empleemos por el desagüe del fregadero de la cocina. (1).
ResponderEliminarHay que tener claro que los cambios en el alcance del proyecto no son sinónimos de corrupción del alcance. En el primer caso, el mismo PMBok señala que los cambios son inevitables, por lo que debe existir algún tipo de proceso de control de cambios. El control del alcance del proyecto permite gestionar los cambios reales cuando suceden (2). Según Lledó, “al gestionar los cambios en el alcance se debe asegurar que cualquier modificación se realice a través del control integrado de cambios” (3).
El problema está en ejecutar los cambios sin control, y sin considerar el impacto de éstos en el tiempo, costo, calidad, recursos y demás variables que se hayan plasmado en el alcance. Es en este momento que nos enfrentaríamos a la corrupción del alcance o síndrome de lavadero. En palabras simples, corrupción del alcance es “cuando se realizó un cambio en el alcance que no pasó por el control integrado de cambios” (3).
Además de un inadecuado o inexistente control de cambios, otras causas de corrupción del alcance son: clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos, carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto y/o un gerente de proyecto o patrocinador débil (4).
No obstante, para el caso que analizamos, desde el inicio se nos indicó que el alcance del proyecto está claramente acordado, que se tiene experiencia en la construcción de hoteles de lujo. y hemos supuesto en las dos preguntas/análisis anteriores que el cambio de terminar la obra un mes antes fue debidamente analizado, gestionado y controlado. Bajo esta premisa, no estaríamos enfrentándonos al síndrome de lavadero, y creo que la decisión de cambiar la fecha de finalización por parte del cliente obedece más a un asunto cultural que de malicia, dado que su experiencia es que este tipo de obras se desarrollen en 10 meses.
Referencias
(1 http://pedrowave.blogspot.com/2010/05/alcance-del-proyecto-de-calendario.html)
(2 Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. 459p).
(3 Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p).
(4 http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero )
Opinion#3
EliminarTamara Sanchez
Concuerdo con la opinión del compañero, no existe un proyecto sin cambios en el alcance original.
Aunado a esto, las modificaciones aprobadas al alcance aseguran que el objetivo del proyecto sea alcanzado exitosamente, estos cambios se traducen muchas veces en ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos (por ejemplo, funcionalidad o características del producto a desarrollar).
El control y manejo de los cambios al alcance es vital y es necesario que exista un sistema que defina los procedimientos por los cuales se aprobarán o rechazarán los cambios en el proyecto.
En nuestro caso el cambio es solicitado específicamente por el cliente quien es el mayor interesado en terminar un mes de la fecha pactada por lo tanto no sería un cambio antojadizo del PM ni por retrasos en lo que se efectuado del proyecto. Por lo tanto en mi opinión este no es un caso de síndrome de lavadero.
ResponderEliminarPor otro lado según lo leído acerca del Síndrome del Lavadero se refiere a cambios no controlados en el alcance del proyecto. El arrastre del ámbito puede provenir de diversas fuentes y es la principal causa del fracaso del proyecto con el fin de no tener los resultados indeseados como alargamiento del plazo, escasez de presupuesto y por ende retrasos en la entrega.
El fenómeno de corrupción del alcance trae consigo implicaciones de costos y tiempos de desarrollo. Consiste en el desplazamiento sigiloso del alcance inicial previsto para un proyecto. Dentro de este fenómeno del Scope Creep se encuentran dos manifestaciones causales más, conocidas como: "Bañado en oro" y "Complaciendo al cliente" [Surech, 2010].
• "Bañado en oro"
Bañado en oro es el fenómeno por el cual el equipo del proyecto muchas veces entrega más funcionalidades o características de las requeridas para el producto o servicio. Se llama Gold plating ("bañado en oro") porque si se encarga un entregable y al final se entrega lo que se pidió y más, es como si se entregara bañado en oro. Consiste en que los programadores o desarrolladores adicionan funcionalidades no especificadas en la definición de requerimientos aprobada. La razón para estos cambios puede estar en que los requisitos del negocio carecen de detalles o el programador es un perfeccionista. [AAP, 2010].
Un porcentaje muy alto delos los proyectos que se dirigen a "bañar en oro" fracasan, hay que enfocarse en que el proyecto salga bien, no en entregarlo "bañado en oro". Siempre tratando al 100% de asegurarse que la entrega del proyectos cumpla con los tiempos y el costo, pues si nos enfocamos en dar mas de lo que el cliente solicito puede que esto salga muy caro no solo en costo del proyecto sino cobrándonos la factura en tiempo también.
• "Complaciendo al cliente"
Por otro lado se tiene la segunda manifestación de que se da un “scope creep” que es el llamado fenómeno "Complaciendo al cliente" y este se da cuando miembros o equipos de un proyecto quieren complacer al cliente y son reacios a decir NO ante un cambio de requerimientos. Este escenario puede presentarse si suceden las siguientes situaciones
1. El alcance original no se documentó suficientemente bien.
2. Un cliente muy exigente, no necesariamente intencional, sino porque continuamente se le permite pedir más para mantenerlo contento.
3. Un administrador de proyecto que no realiza un seguimiento preciso a lo que está sucediendo en el proyecto. Esto pasa usualmente a grandes equipos donde hay múltiples puntos de contacto con el cliente.
Aunque hay múltiples causas del fenómeno de corrupción del alcance, la causa fundamental está precisamente en las deficiencias en la ejecución de las actividades relacionadas con la gestión de alcance. Para minimizar estos fenómenos es imprescindible realizar las actividades de gestión de alcance en especial las relacionadas con la verificación del alcance y el control.
Citas
• 1. AAP Mejores Proyectos. "Gold-plating ¿Tus entregables están bañados en oro?" 2010. [Disponible en: http://iaap.wordpress.com/2010/07/07/goldplating-%C2%BFtus-entregables-estan-banados-en-oro/#more-1482]
• 2. Surech B. "Scope Creep Management". Project Management Software, Specialists in Project Infrastructure. 2010
Yo creo que el número de cambios que se realice no es sinónimo de corrupción de alcance. El PMBok señala que los cambios son inevitables, por lo que debe existir algún tipo de proceso de control de cambios. Ahí es donde radica, para mí, el problema. El cliente puede pedir que pintemos las paredes de oro, que si lo gestionamos correctamente, le informarmos de sus implicaciones y hacemos los debidos cambios a la línea base, no tenemos porqué caer en pánico con el citado síndrome.
EliminarNo hay que decir sí a todo. Hay que decir analicémoslo.
Respuesta a la pregunta 3.
ResponderEliminarYesenia Villalobos
No es un caso de síndrome del lavadero o conocido Arrastramiento del alcance (Scope Creep)
Como se explica en http://en.wikipedia.org/wiki/Scope_creep el Arrastramiento del alcance (también llamado arrastramiento requisito) en la gestión de proyectos se refiere a cambios sin control o el crecimiento continuo en un proyecto dealcance . Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no está bien definido, documentado o controlar. En general se considera una ocurrencia negativa, y por tanto debe evitarse.
Por lo general, el aumento de alcance consiste en cualquiera del nuevo producto o nuevas características de diseño de los productos ya aprobados, sin el correspondiente aumento de los recursos, cronograma, o presupuesto. Como resultado, el equipo del proyecto corre el riesgo de deriva lejos de su objetivo original y el alcance en adiciones planificadas. A medida que el alcance de un proyecto crece, más tareas deben ser completadas dentro del presupuesto y el calendario originalmente diseñado para un conjunto más pequeño de tareas. En consecuencia, la corrupción del alcance puede dar lugar a un equipo de proyecto invadiendo su original presupuesto y el calendario.
Si el presupuesto y el calendario se incrementan junto con el alcance, el cambio se considera generalmente como una adición aceptable para el proyecto, y el término "scope creep" no se utiliza.
En el Glosario del PMBOK dice: Corrupción del Alcance (“Scope Creep”) es la adición de funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance; o Deslizamiento de Alcance.
En este caso se está dando un buen control del alcance, al aprobarse entre el contratista y el sponsor el cambio de adelantar un mes, significa que existe un control del impacto de dicho cambio. Recordemos que el control de alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del Proyecto y es así como se gestiona el cambio real cuando se produce.
Estoy de acuerdo con la compañera, debido que se esta planteando el cambio de la forma indicada, siguiendo el protocolo requerido, por medio del control integrado de cambios del proyecto, donde antes de esto se presentó un análisis de pros y contras. Además se seguira aplicando un buen control sobre la parte que falta de finalizar del proyecto. En fin concuerdo que no se incurriendo en un caso de sindrome de lavadero
EliminarTotalmente de acuerdo con los compañeros el cambio se solicito de la forma correcta y no como parte de un desplazamiento sigiloso el cual se desee encubrir. Por el contrario y contemplando la experiencia de la Compañia constructora me parece que este cambio se realiza de una forma seria y responsable. Por lo tanto para este caso no calca el sindrome lavadero.
EliminarCoincido con Yesenia, al reforzar que "Si el presupuesto y el calendario se incrementan junto con el alcance, el cambio se considera generalmente como una adición aceptable para el proyecto, y el término "scope creep" no se utiliza", las características en que se formula el caso, hace inferir en que se tiene muy bien definido el alcance y quienes son las personas encargadas de realizar los cambios en el proyecto.
EliminarSíndrome del Lavadero
ResponderEliminarExiste un concepto en inglés que se llama Scope Creep, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. “Creep ” tiene muchas acepciones, pero la más acertada para nuestro caso es “escalofrío” o “estremecimiento”. “Tener escalofríos de alcance” en la ejecución, esa es la interpretación correcta.
En el PMBOK Cuarta Edición este término ha sido traducido (en mi opinión, correctamente) como Corrupción del Alcance.
En el Glosario del PMBOK dice: Corrupción del Alcance (“Scope Creep”) es la adición de funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente. También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o Cambio Mayor del Alcance; o Deslizamiento de Alcance.
El proceso “5.5. Controlar el Alcance” en la ejecución habla de este problema. La premisa más importante a tener en cuenta en este proceso es: “Habrá cambios al alcance”. Esto es un dato, un supuesto del proyecto. La responsabilidad del gerente de proyecto es definir e implementar un proceso para analizar y rechazar o aceptar esos cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance del proyecto (Scope Creep = cambios no controlados). Es decir: los cambios no controlados deberían hacerte estremecer.
En este caso del Hotel de Lujo en Guanacaste no se trata de un típico caso del Síndrome del Lavadero porque como dice el enunciado que el alcalde del proyecto está claramente acordado, aun sí el tiempo de entrega del proyecto se adelanta un mes este queda definido y aclarado. En este caso las funciones se tiene claro los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos que se deben de considerar con anterioridad para acortar el tiempo de entrega un mes, por ende no se esta dando un descontrol por parte del gerente del proyecto en el proceso de analizar y rechazar ó aceptar cambios.
Bibliografía
http://iaap.wordpress.com/2010/03/31/la-corrupción-del-alcance-scope-creep-en-el-proyecto
Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBOK®”. 4ta edición, 2008. 431 pag.
El caso indica que se cuenta con un contrato donde se definen bien los alcances, además si suponemos que se hizo el trámite respectivo de solicitud y aprobación de los cambios, en este caso del plazo, sea que se haya acordado un aumento de precio o no. No veo razón para pensar que es un caso de "scope creep".
ResponderEliminarA partir del momento que se hace el cambio, se genera un nuevo plan de trabajo para lo que queda de esa etapa del proyecto, generando la nueva línea base, misma que si seguimos adecuadamente, vamos a terminar el proyecto en el nuevo plazo y costo acordado.
En un proyecto de construcción es clave definir muy bien los alcances para no caer en este tipo de problemas, sobre todo decir lo que no se incluye en el contrato. Para ilustrarlo, en proyectos pequeños como las casas de habitación, es frecuente que los contratos de construcción no se detallen adecuadamente, inclusive hay casos donde se define el precio final con base en los metros cuadrados de construcción y con unos planos con un nivel de detalle muy bajo. Y, una vez que el proyecto está en etapas finales, muchas veces el cliente comienza a reclamar cosas como: los "closets", el mueble de la cocina, la calidad de la cerámica, la grifería, detalles que pensaban que estaban incluidos, que le hagan una terraza y me la cobra aparte, que las verjas estaban incluidas, etc, etc. Lo cual definitivamente varía mucho el alcance del proyecto original, y son precisamente materiales donde hay una gama muy amplia de tipos y calidades. El cemento, los bloques, la piedra, la arena y las varillas se encuentran con diferencias de precios muy bajos en el mercado nacional, y esto no aplica en acabados donde los precios tienen rangos de variación muy altos.
De acuerdo a lo investigado, este tipo de problema se ha hecho más frecuente en proyectos que involucran la creación de un software, donde los entregables son difíciles de definir, ya que por ejemplo, para una persona un control de facturas puede incluir tres o cuatro variables contables, y para otro debe incluir los efectos en cadena que produce a nivel de inventarios, producción, ventas, costos, registros y muchos más.
Un artículo de Karl Wiegers, sobre los 10 secretos para evitar las trampas en proyectos, enfocado a proyectos de software describe el "scope creep" como una importante amenaza de corrupción del alcance, y es precisamente la no definición del alcance del producto lo que mayor incide en esta situación. Aconsejando además, cerrar con buena documentación los posibles portillos de esta amenaza.(1)
El PMBOK hace referencia a los cambios no controlados o corrupción del alcance, pero además indica que los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambio. (2)
(1) http://api.adm.br/GRS/referencias/RequirementsTraps.pdf
(2) Project Managment Institute. Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 4ta edición. Página 125.
Opinión a Pregunta No.3
ResponderEliminarSharon Sequeira.
Estoy de acuerdo con lo que comentan los compañeros, en efecto, NO estamos ante el típico caso de síndrome del lavandero (cambios no controlados en el alcance). Si bien en la explicación del caso no se indica que el alcance está bien definido, asumo que lo está de forma correcta porque la empresa Hoteles Internacionales S.A. (HISA) es especialista en la construcción de hoteles de lujo.
Dado que los compañeros han detallado la definición del síndrome, me gustaría enfocarme en las principales causas y consecuencias, así como en sugerencias para evitarlo.
Causas y Factores que lo afectan (tomado de referencia 1):
•El alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente:
oLos requisitos del proyecto no fueron definidos correctamente durante el proceso de análisis de la definición de requisitos.
oDesconocimiento de la complejidad del problema.
oFallos en el manejo de las expectativas del cliente.
oIncluir a los usuarios en las etapas tardías del ciclo de vida del proyecto (ejemplo: programación y prueba).
•Pobre o inexistente control de cambios
•Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
•Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto.
•Un gerente de proyecto o patrocinador débil
Consecuencias (tomado de referencia 1):
•El equipo de proyecto termina desviándose de su propósito original
•Aumento de presupuesto y cronograma originales
•Aumento del riesgo (2)
•Desmotivación del equipo de proyecto (2)
•No satisfacción del cliente o patrocinador (2)
Cómo evitarlo? (tomado de referencia 1):
•Definir los “must haves” y los “nice to have”. Agruparlos en orden de prioridades
•Identificar los riesgos de cada “must have” y obtener la aprobación de los interesados (stakeholders)
•Planificar estos requerimientos en forma de fases y/o entregables durante el ciclo de vida del proyecto
•Establecer las expectativas del proyecto con el cliente y conseguir venderle la idea
•Documentar los entregables
•Documentar lo que no está incluido dentro del alcance, entre otros.
Referencia:
1.http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PkWPP-IvPy0J:50.56.25.79/Portal/LinkClick.aspx%3Ffileticket%3DKXnU8fCaovw%253D%26tabid%3D188%26mid%3D570+c%C3%B3mo+evitar+el+s%C3%ADndrome+del+lavandero&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=cr
2.Opinión personal
Concuerdo con Sharon, y veo que con la gran mayoría de los compañeros, en que esto no se trata de un caso de síndrome de lavadero, sin embargo este es un fenómeno que facilmente puede pasar en cualquier proyecto debe por lo tanto conocerse que Controlar el Alcance, es el ultimo proceso del área de conocimiento de gestión del alcance a partir de este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto y el producto, y se gestionan los cambios en la línea base del alcance. Este proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas se procesen a través del control integrado de cambios. Con el fin de evitar los cambios no controlados que como ahora vemos se denominan: corrupción del alcance del proyecto. (PMBOK 4ta Edición)
EliminarComparto la opinión de Sharon respecto a la desmotivación del equipo de trabajo, y considero que además de verse como una consecuencia del "scope creep" ya que el equipo puede sentir que nunca se logra el objetivo para el que los contrataron, es también importante ver la motivación como una causa del éxito de todo proyecto.
EliminarHay literatura que se especializa en ese tema. La autora María Teresa Palomo, describe las características que debe tener un líder, en este caso, el PM, para que motive al resto del equipo y lleve un proyecto al éxito. Comparto algunas:
-. Tener ideas y acciones que movilicen a otros a luchar en pos de objetivos comunes.
-. Lograr conseguir el apoyo de los demás sin dar órdenes.
-. No pedir obediencia, sino compromiso y la implicación.
-. Obtener credibilidad a través de sus actuaciones.
-. Servir de modelo para que los otros lo sigan.
-. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo.
Tener un equipo controlado, informado, pero sobre todo motivado, me parece clave para detectar a tiempo los desvíos en el alcance del proyecto para tomar las medidas correctivas respectivas.
(1) Palomo, María Teresa. 2010. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, Madrid, España.
Comentario
EliminarCatalina Ramírez
Ampliando un poco lo que Sharon menciona de cómo evitarlo me parece importante también considerar la siguientes recomendaciones tomadas de Tech Republic,
Siete pasos para impedir el scope creep,
Entender sus prioridades y las prioridades de los directores del proyecto. Hacer una lista ordenada para su revisión para utilizar a lo largo del proyecto. Los artículos deben incluir presupuesto, plazo de entrega, grado de satisfacción del cliente y la satisfacción del empleado. Esta lista se utilizará para justificar las decisiones de planificación una vez que el proyecto ha comenzado.
Una vez que el cronograma ha sido creado en el proyecto, se deben asignar recursos y determinar su ruta crítica mediante una evaluación del proyecto y la revisión técnica (PERT) gráfico o estructura de división del trabajo. La ruta crítica cambiará en el transcurso del proyecto, por lo que es importante evaluarlo antes de empezar el desarrollo. Sigue el mapa para determinar qué entregables deben ser completados a tiempo. http://www.techrepublic.com/article/seven-steps-for-avoiding-scope-creep/1045555
Siempre habrán cambios, pero un gerente de proyecto debe tener muy claro el alcance del proyecto y debe realizar una adecuada gestión de cambio para evitar que estas modificaciones se salgan de control y se llegue a un “scope creep”.
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ResponderEliminarPara justificar mi respuesta, haré referencia a lo que se refiere Proyectum en su revista quincenal con respecto a su herramienta tenstep: ¿Que se necesita para que un proyecto sea exitoso? Si se siguen los pasos de la Metodología TenStep, primero debe definir el proyecto, luego construir el cronograma y el presupuesto. Aquí es donde comienzan las responsabilidades del gerente del proyecto. Si el proyecto inicia y luego se descubre que el alcance del proyecto no a sido adecuadamente definido, el Gerente del Proyecto o persona que funge como tal, será el responsable de esa omisión.
ResponderEliminarDefinir un proyecto se refiere en esencia a entender y lograr concretar los acuerdos sobre los objetivos, alcance, riesgos, enfoque, presupuesto, etc. También incluye definir o adoptar los procedimientos del plan gerencial específico del proyecto que se usara en su gestión.
Al comenzar el proyecto, el gerente del mismo debe administrar y controlar con éxito las actividades y tareas, incluyendo las siguientes:
Gestión de todo el cronograma para asegurar que el trabajo sea asignado y completado a tiempo y dentro del presupuesto.
Identificación, seguimiento, gestión y resolución de problemáticas del proyecto.
Gestionar proactivamente el alcance para asegurarnos que únicamente lo acordado sea entregado, amenos que los cambios hayan sido aprobados mediante un proceso de manejo de cambio de alcance.
Divulgar información sobre el proyecto de manera proactiva a todos los involucrados.
Identificar, administrar y mitigar riesgos del proyecto.
Asegurar que el resultado-producto del proyecto tenga la calidad adecuada.
Definir y recopilar información estadística-métrica para dar sentido práctico a la forma en que el proyecto está progresando y que los productos entregados sean aceptables.
Hay que recordar que esto no significa que el Gerente del Proyecto físicamente deba realizar todo el trabajo anteriormente señalado, lo que debe hacer es asegurarse que se lleve a cabo. Si el proyecto presenta problemas, o enfrenta situaciones de riesgo, o cambios de alcance, o no ha censado adecuadamente las expectativas, entonces es al Gerente del Proyecto a quien se le exigirán las cuentas. Por ejemplo, si hay deslizamiento de alcance en el proyecto, el Gerente del Proyecto no puede decir que es culpa del cliente. El Gerente del Proyecto es la persona responsable de manejar el alcance del proyecto.
Con base en lo anterior, y según la información del caso:
1. El proyecto está a tiempo,
2. Se programaron los recursos conforme el contrato,
3. El Alcance está claramente acordado.
4. Se establece que solamente se pueden realizar cambios por mutuo acuerdo de las partes.
Por todo lo anterior, no estamos frente a un síndrome de Lavandero.
http://proyectum.wordpress.com/2011/04/13/el-rol-del-gerente-de-proyecto-%C2%BFcual-es-en-realidad/
Efectivamente la correcta definición del alcance del proyecto ayuda para que no se presente o se minimice el efecto el Síndrome del Lavadero, pues se desde las primeras etapas de planeación del proyecto se establece claramente una descripción detallada del proyecto y el producto. La Gestión del Alcance del Proyecto contribuye a tener claro las tareas necesarias para llevar a cabo el trabajo, pero también la forma de evaluar con lo que fue definido en el alcance.
EliminarEl PMBOK explica en su Capítulo 5, lo procesos que intervienen para lograr hacer una correcta Gestión del alcance del proyecto, a saber:
5.1 Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
5.2 Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
5.3 Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.4 Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
5.5 Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
De acuerdo a lo definido en el blog http://iaap.wordpress.com/2010/01/13/la-definicion-del-alcance-de-un-proyecto/:
La definición del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables principales en componentes administrables con el objetivo de
1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.
2. Definir una línea de base para medición y control del proyecto.
3. Facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades.
La principal herramienta para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure), y para construirlo se utiliza la técnica de descomposición. Esta técnica consiste en identificar los principales entregables, incluyendo aquellos entregables relacionados a la administración del proyecto. El primer nivel de la descomposición puede ser hecho por las fases del ciclo de vida del proyecto, o por los principales entregables a construir. Los niveles subsiguientes del WBS ayudan a identificar componentes más pequeños que podrán ser administrados fácilmente.
Según lo que todos hemos expuesto y al parecer hay consenso, en este caso para la construcción del hotel de lujo por la empresa HISA, "especialista en la construcción de hoteles de lujo", que claramente lo dice el enunciado, son especialistas en la materia, por lo tanto No van a permitirse que se de una corrupción del alcance para entregar MAS de lo acordado inicialmente, son expertos en controlar los cronogramas, presupuestos, la planficación, etc. Tenemos claro que los proyectos a lo largo de su ejecución pueden sufrir "modificaciones", pero esto no significa que se de corrupción del alcance del proyecto. (PMBOK 4ta Edición, por tanto reafirmo lo expuesto por el ocmpañero Henry las herramientas como WBS refuerzarán las decisiones finales.
EliminarEste fenómeno como ya ha sido descrito por otros compañeros, se llama corrupción del alcance, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro.
ResponderEliminarSegún el PMBOK este término se conoce como Corrupción del Alcance. Que es agregar funciones y funcionalidad sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente.
Los cambios no controlados se denominan corrupción del alcance del proyecto (Scope Creep = cambios no controlados).
En este caso pareciera que no existe este fenómeno debido a que el alcance del proyecto está claramente definido y acordado en un contrato., El contrato de la obra indica que entre las partes, se puede realizar cambios, siempre y cuando se puedan realizar en terminus de mutuo acuerdo. El cambio se está sugiriendo cuando la obra lleva la mitad de lo acordado y se ha venido realizando un trabajo excelente al mantener PV=EV. Existe por lo tanto la posibilidad de una Buena gestion de cambios de alcance
Y en este caso lo que se genera es un cambio del alcance no una corrupción del alcance.
Referencias
PMBOK Cuarta edición
http://iaap.wordpress.com/2010/03/31/la-corrupcion-del-alcance-scope-creep-en-el-proyecto/
http://www.zanzivar.com/zzc/index.php?option=com_content&view=article&id=42:controlar-el-alcance&catid=7:blog-administracion-de-proyectos&Itemid=18
Estoy deacuerdo con Denis ya que parte de la responsabilidad del incumplimiento de entrega del proyecto es del equipo del proyecto, sin embargo el efecto de lavadero tambien se puede dar cuando existe una clara debilidad administrativa por parte del PM, en donde se realizan una gran cantidad de pequeñas actividades que pueden afectar el alcance y que se hacen para tratar de mantener feliz al cliente,sin embargo en la dirección del proyecto se debe de trabajar estrictamente bajo lo argumentado en los documentos de alcance y realizar cambios cuando sea necesario a traves de las solicitudes de cambio.
EliminarPregunta 3
ResponderEliminarCatalina Ramírez
El Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente. (1)
Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto. (1)
Otra definición es la que da el Dr. Harold Kerzner, un reconocido administrador de Proyectos, en su libro Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (6th edition), sugiere que el arrastramiento del alcance es causado por una mala interpretación de lo que está contenido en el alcance del proyecto, contrato o declaración de trabajo (SOW). (2)
Esta interpretación errónea puede ser causada por:
• Mixing tasks, especificaciones, aprobaciones e instrucciones especiales
• Utilizar un lenguaje impreciso ("casi", "óptimo", "aproximadamente", etc)
• No hay un patrón, estructura y orden cronológico
• Amplia variación en el tamaño de la tarea
• Amplia variación en los detalles, descripción del trabajo
• El no poder obtener revisión de terceros(2)
Según Kerzner y otros, otro factor que puede conducir al arrastramiento del alcance es la falta de un definido y disciplinado procedimiento para la gestión del cambio.
Así como también la falta de un análisis formal de riesgos y el proceso de planificación. Y limitaciones en el plan de gestión de las comunicaciones.(2)
Como bien lo dice el caso, el alcance del proyecto está claramente acordado. Se tienen claras las necesidades del cliente antes de la definición del alcance del proyecto y la firma del contrato. Al cumplir con este criterio, no se puede decir que es un síndrome de lavadero o scope creep.
El proyecto se ha ido desarrollando de manera adecuada y ajustándose al cronograma (EV=PV).
Por otro lado, se parte del hecho que se realiza la adecuada gestión de cambios y se aplica el cambio con el objetivo de adaptarse a la necesidad del cliente de entregar el proyecto un mes antes.
Se habla que en general es muy factible que la corrupción del alcance se presente en la gestión de proyectos, representando un gran desafío para el PM. Puesto que el alcance del proyecto tiende a transformarse que progresa el proyecto. Si no se toman las medidas necesarias, puede tener serias consecuencias a medida para el proyecto si se le permite salir de control. (3)
REFERENCIAS
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
(2) http://www.imsi-pm.com/home/library/scope_creep.pdf
(3) http://www.villanovau.com/project-management-scope-creep/
No, este no es un caso típico de Lavadero, pues en este caso de estudio lo que el cliente solicitó fue una reducción en el plazo de entrega por una necesidad de contar con el edificio antes de tiempo. El Síndrome de Lavadero, como se explica a continuación es más bien una extensión o demora en la entrega del proyecto causado por una mala definición del alcance del mismo.
ResponderEliminarWikipedia define que “el Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente.
Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.
El arrastramiento del alcance puede ser un resultado de:
Un pobre control de cambios.
Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto
Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
El arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa del síndrome del lavadero. El arrastramiento del alcance a menudo da lugar a excesos en el coste”.
Según la explicación dada por Jorge Merino en su blog (blog.jmerino.com) el Síndrome de Lavadero se llama así porque el proyecto se convierte en un chismerío que nadie sabe como inició, y cada quien le va añadiendo más de su cosecha al chismarajo en que se convirtió el proyecto, y que según su amigo Mauro Hernández se llama así porque siempre hay ropa que lavar y NUNCA terminas de lavarla. De la explicación mediante un ejemplo del señor Merino se entiende que el síndrome pasa porque el alcance del proyecto fue mal definido o muy vago, de tal forma que se planifica, calendariza y presupuesta con muy poca información, de tal forma que durante el avance del proyecto el cliente va agregando requerimientos que hacen interminable el proyecto.
Es decir, no obedece el síndrome del lavadero al proceso de cambios que surgen durante la vida del proyecto, sino más bien a una pobre definición del alcance del mismo desde la misma etapa de planeación.
El síndrome de lavadero o también llamado como arrastramiento del alcance es definido en el PMBOK como la adición de funciones y funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar los efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente(1)
ResponderEliminarEl arrastramiento de alcance se presenta cuando se da lugar a cambios sin el debido control. Si el alcance del proyecto no está claramente definido esto podría provocar una serie de solicitudes de cambio por parte del cliente que si no se gestionan correctamente podría causar el efecto de arrastramiento de alcance
Causas del efecto arrastramiento de alcance: (2)
• Incorrecta gestión de cambios
• Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
• Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto
• Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
En este caso no estamos en presencia del síndrome de lavadero, se afirmado textualmente que “El alcance del proyecto está claramente acordado” por otro lado corresponde hacer una buena gestión del control integrado de cambios para evitar que ocurra el arrastramiento de alcance.
Bibliografía
(1) Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008.)
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Como lo mencionas este no es el caso del Scope Creep, es un cambio acordado entre las partes y debidamente documentado y aprobado desde el inicio en el contrato, que permite cambios de mutuo acuerdo. sin embargo un proyecto no controlado adecuadamente puede convertirse o padecer de este síndrome y es muy normal ver megaproyectos que caen en esto.
EliminarSi se utilizan la guía del PMBOOK adecuadamente y aplicando el control integrado de cambios se puede evitar.
Pregunta 3
ResponderEliminarSíndrome del lavadero se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto, lo que vendría siendo como que el proyecto se saliera de nuestras manos, y desperdiciar todos los recursos que tenemos (tirarlos por el fregadero de la cocina).
Esto puede repercutir con el arrastramiento del alcance, lo que puede ser un resultado de:
• Un pobre control de cambios.
• Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
• Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto
• Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
Ahora bien, hablando de nuestro caso en concreto, tenemos varios factores que nos indican que “NO” estamos cayendo en este síndrome de lavadero, esto por el hecho que nuestro cronograma y control sobre el proyecto durante los primeros 6 meses fueron exitosos, cumpliendo con las expectativas. Ahora bien, se gestionó un cambio en el proyecto, algo que es normal en este tipo de negocios, se ha seguido un protocolo correctamente, se han planteado todas las circunstancias, pros y contras y se hizo un análisis de costos y tiempo, y se tomo una decisión argumentada, y firmadas de nuevo por ambas partes, constructora-cliente.
Al final lo que se tiene seria el mismo resultado, la creación del hotel. Pero con una fecha de finalización diferente, pero con una replantación de cronograma. La construcción del proyecto seguirá siendo por parte de HISA, y con nuestra experiencia en conjunto, se seguirá la calidad, y el control sobre la obra.
http://pedrowave.blogspot.com/2010/05/alcance-del-proyecto-de-calendario.html
http://sindrolava.blogspot.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Completamente de acuerdo con el compañero, una de las causas que conducen a las fallas en los proyecto es la pobre gestión del alcance del proyecto, ya sea porque el gerente del proyecto no pasó el tiempo necesario para definir todo el trabajo requerido por el proyecto, o porque no hubo un entendimiento o acuerdo en el alcance por los interesados claves del proyecto.
EliminarLos cambios incontrolados en un proyecto, es la tendencia de incluir más tareas que las que fueron autorizadas originalmente. Esto conduce a menudo a costos más altos que los previstos en el presupuesto del proyecto y causan una extensión del cronograma del proyecto. El propósito de la gestión del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el alcance definido en el contrato del donante, y ante cualquier necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir un proceso de análisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la autorización respectiva. Durante la vida del proyecto, las solicitudes de cambios vienen generalmente de los beneficiarios que desean actividades adicionales; entonces, las estimaciones que se hicieron inicialmente para el presupuesto, y el cronograma ya no pueden ser válidas. Si el donante aprueba incluir el nuevo trabajo en el alcance del proyecto, el gerente de proyecto tiene el derecho de contar con que el presupuesto y el plazo sean modificados para reflejar este trabajo adicional.
Citas
http://es.scribd.com/doc/20963215/Gerencia-Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y que no se incluye en el proyecto (1). Tal como se plantea en el proyecto el alcance fue claramente acordado y puesto en un contrato por parte del cliente y la empresa constructora, y ahí también definen que se aceptan cambios siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo.
ResponderEliminarEl proceso de Control del Alcance 5.5 monitorea el estado del alcance y el producto, y se gestionan los cambios a la línea base del alcance. Este asegura que todos los cambios solicitados o las acciones correctivas o preventivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el control Integrado de Cambios. También se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance. Como los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
Cuando los cambios en el alcance de un proyecto no son controlados, puede ser debido a que a que el mismo no fue definido o controlado adecuadamente. Esto puede causar un aumento en el alcance con nuevas características de las ya previamente aprobadas por lo que causa un desvío de la línea original por parte de del equipo del proyecto. Estas desviaciones pueden causar un aumento en el presupuesto y cronograma originales. Cuando esto sucede, nueva tareas se deben terminar con el mismo costo y cronograma. Las causas de esto pueden ser las siguientes:
- Pobre control de cambios
- Gerente de Proyectos o patrocinador débil
- Clientes maliciosos que fomenten la ambigüedad a fin de evitar compromisos
- Falta de identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr objetivos del proyecto
Viendo la definición de síndrome de lavadero o corrupción del alcance o Scope Creep, no vemos la relación con el caso del hotel, lo que se solicita es un adelanto de la fecha y se realizaría previamente acuerdos de aumentar el costo o reducir el alcance, por lo que no es un descontrol del mismo.
Se ve que hasta la fecha el Proyecto se encuentra en una situación favorable de PV=EV, lo que indica que se va cumpliendo adecuadamente. El cambio se acuerda entre las partes y se asume que se lleva a cabo adecuadamente para tranquilidad de las partes involucradas.
(1) Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008.)
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
El Síndrome de lavadero o Arrastramiento del Alcance ( Scope creep) en gestión de proyectos aunque no hay una definición muy clara la podemos definir de la siguiente forma:
ResponderEliminar“Son aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto, dicho fenómenos ocurre cuando un alcance de un proyecto no se define si se documenta, o controla correctamente”
El Síndrome de Lavadero, se llama así porque siempre hay ropa que lavar y nunca se termina de lavar, otros le define como Síndrome del Fregadero porque los trates son acumulados cada vez hay que fregar más y que el término de fregar se acerca más a la realidad.
El proyecto y el producto en el caso ambos son nuevos y no se desvirtúa el alcance, lo único que cambia es una adelanto del tiempo en la trilogía, alcance, tiempo, costo, se varia tiempo y costo no el alcance, en cuyo caso el alcance ésta bien definido.
Cuando el alcance de un proyecto crece, los costos crecen al igual que el cronograma, aumentando hasta tareas por terminar y los entregables se atrasan.
Para responder al patrocinador podemos decir que no estamos ante el Síndrome de Lavadero, por las siguientes razones:
1- Por el avance de la obra y el tiempo transcurrido, los controles nos están fallando
2- Por la cultura japonesa, el honor y la confianza, la negociación y la comunicación y los puntos a discutir siempre se documentan hasta el más mínimo detalle por los que se trata de un cliente no malicioso.
3- Desde que se firmo el contrato los objetivos del contrato estuvieron bien definidos desde el inicio.
4- El patrocinador no es débil, ni el gerente del proyectos al contrario es un profesional que conoce la materia.
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
http://www.google.co.cr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CDkQFjAC&url=http%3A%2F%2Fblog.jmerinoh.com%2F2010%2F08%2Fsindrome-del-lavadero-o-scope-creep.html&ei=3bO6ULrUCoT-9QS0jYHABw&usg=AFQjCNFHT33Q4qYeWp0J2x6DPT858PwNAA&sig2=Fz_0D_gsZPoeYH1BgZYaXQ
Generalmente, el Síndrome de Lavado, o arrastre del alcance, por los general se presenta a nivel del sector público, sobre todo en nuestros países en donde la corrupción la falta de planificación es poco eficiente, otra industria donde se presenta regularmente es el desarrollo de softwer, cuando un cliente realiza una solicitud para el desarrollo de un paquete y el cliente solicita cambios y cambios se da el Síndrome de Lavadero, también se presenta en megaproyectos en donde no se acaban los cambios y el proyecto se prolonga. En pequeños proyectos como la construcción de una viviend y uno de los conyuges que no se pone de acuerdo antes de iniciar la obra y durante el desarrollo pide cambiar la distribución de alguna parte de la casa, el cliente tiene la razón; pero no siempre y todo cambio tiene sus costos.
ResponderEliminarBuenas Noches,
EliminarNo estoy de acuerdo con que generalmente el Síndrome del Lavandero se presente a nivel de sector público, en realidad, este problema sucede principalmente cuando el alcance del proyecto no está bien definido, independientemente de si éste se implementa para la empresa pública (gobierno) o privada.
De hecho, pensaría que más bien, el gobierno, a través de las licitaciones, tiene más controlado el alcance, caso contrario a ciertas empresas privadas.
Saludos,
Sharon Sequeira.
En este caso el sindrome de lavadero o scope creep se define como lo explica Alexadrou:
ResponderEliminarScope creep refers to the change in a project's scope after the project work has started. Typically, the scope expands by the addition of new features to an already approved feature list. As a result, the project drifts away from its original purpose, timeline, and budget.
This change in scope often comes about from small, seemingly insignificant change requests that the project team accepts to keep the project sponsor happy. Eventually, the change requests become numerous enough that they are significant or one of the requests turns out to require much more work than expected.
En sintesis el sindrome de lavadero puede surgir por causas como:
Limitado control de cambios
Falta de identificación de actividades para alcanzar el cumplimiento del proyecto
Debilidades de PM a lo largo de poyecto
El scope creep es un riesgo en la mayoría de proyectos ya que provoca un descontrol en el alcance y un descontento por parte del sponsor
En el caso expuesto no representa una situación de síndrome de lavadero ya que actualmente no ha habido una serie de pequeños cambios en el proyecto que puedan afectar el alcance total del proyecto, solamente la solicitud de adelantamiento de entrega por parte del cliente
Bibliografía
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
http://infolific.com/technology/definitions/pm-definitions/scope-creep/
Project Management Institute, ¨Guia de PMBOK¨, cuarta edicion, 2012
El Síndrome del lavadero o Arrastramiento del alcance (Scope creep en inglés) en gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define, documenta, o controla correctamente.
ResponderEliminarTípicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la cantidad original de tareas del proyecto.
El arrastramiento del alcance puede ser un resultado de:
Un pobre control de cambios
Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto
Un gerente de proyecto o patrocinador débil.
El arrastramiento del alcance es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa del síndrome del lavadero.
El arrastramiento del alcance a menudo da lugar a excesos en el coste.
En este caso NO APLICA este termino, ya que los cambios se dan a solicitud del cliente y el alcance del proyecto define que los cambios se podían dar siempre y cuando ambas partes estuviesen de acuerdo, lo que puedo ver es que el cliente tiene cierta malicia y quiere desviar la atención en otra cosa para evitar responsabilidades que puede llevar los cambios que el mismo cliente ha solicitado.
Como vemos este fenomeno se da por los cambios descontrolados, sin embargo este no es el caso , los mimso se dan de forma ordenada y controlada.
Quiero compartir este Link es un ensayo muy interesante y que amplia el síndrome:
http://blog.jmerinoh.com/2010/08/sindrome-del-lavadero-o-scope-creep.html
Citas
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero
Respuesta #3
ResponderEliminarTamara Sanchez
En general, los cambios en el alcance del proyecto son un elemento clave en el desarrollo de la gerencia de proyectos, precisamente, el propósito de la gestión del alcance es establecer un proceso que permita la incorporación de cambios, asegurando que los cambios contribuyan a la meta final del proyecto. Estos cambios son acordados por los interesados del proyecto y aprobados por la gerencia y el patrocinador.
Dado que el síndrome de lavadero hace referencia a la tendencia de realizar cambios en el alcance, que no son controlados en un proyecto, la definición no aplica para este caso.
El cambio en el tiempo de entrega del proyecto, esta siendo analizado y documentado por las partes, siguiendo el proceso correcto de control y aprobación.
Bibliografía
http://www.scribd.com/doc/20963215/Gerencia-Alcance
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_del_lavadero