Según Michael W. Newell y Marina N. Grashina, la única forma en que se puede reducir el Cronograma de un Proyecto es reduciendo las tareas que están en el Camino Crítico. Para hacer estose utilizan el "Crashing" y el "Fast tracking".
El Crashing tiene como objetivo reducir el Cronograma del Proyecto. Cuando se hace Crashing del Cronograma, se incrementan los gastos y/o recursos para reducir el tiempo previsto para la realización del Proyecto.
El Fast tracking es una forma particular de reducción de Cronograma. El objetivo del Fast tracking es tomar tareas que fueron originalmente planificadas para ser realizadas en forma secuencial y replanificarlas para que sean realizadas en forma paralela o parcialmente paralela. El Fast tracking al igual que el Crashing también aumenta el costo pero lo que es más importante es que aumenta el riesgo.
El PMI04, PMBOK, y Michael W. y Marina N Grashina, al igual que destacan dos técnicas para reducir el Cronograma de un Proyecto:
1. Compresión Intensiva ("Crashing"): donde se analizan las compensaciones de costo y tiempo a fin de determinar cómo, de ser posible, obtener la mayor reducción en el Cronograma con el menor costo. 2. Compresión por Vía Rápida ("Fast Tracking"): Implica realizar actividades en paralelo que se tienen que realizar en secuencia. La Vía Rápida tiene como desventaja que en general requiere la reejecución de la actividad y usualmente aumenta el riesgo.
Ellos consideran por lo tanto al "Crashing" como el esfuerzo para reducir la duración total de Cronograma. Las siguiente técnicas son empleadas: _ Agregar de recursos. _ Aumentar las horas de trabajo (horas extras, fines de semana, etc.).
Según Phillips el "Crashing" tiene por objetivo acelerar la Finalización del Proyecto agregando más recursos para la realización de actividades que se encuentran en el camino crítico (asumiendo que el incremento de los recursos tiene un impacto directo en los gastos). A diferencia del "Crashing", el "Fast Tracking" cambia la relación entre las actividades, permitiendo que actividades que normalmente se realizan en secuencia se realicen en paralelo. Para el iaap el "Crashing" se encarga de reasignar recursos de tareas no críticas a tareas críticas. Y el "Fast Tracking, se refiere al desarrollo de tareas en paralelo que originalmente estaban planificadas en serie.
Considerando lo anteriormente expuesto los aspectos a considerar para hacer el análisis de la solicitud del cliente de reducir el tiempo del proyecto en un mes serían:
1. Si el cliente está primero de acuerdo a pagar más. 2. Si es factible contratar al personal horas extras, o hacer jornadas continuas. 3. Ver si existe suficiente mano de obra en la calle para poder contratar cuadrillas extras de trabajadores para hacer fases de la construcción en forma simultánea 4. Si existen suficientes especialistas del area de contrucción para poder hacer las tareas en menor tiempo y traslapadas 5. Considerar si existe material suficiente y accesible para los procesos de construcción simultaneous
Bibliografía
PMI - Project Management Institute, 2004, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition", ISBN:193069945X, 388 pp.
Michael W. Newell y Marina N. Grashina, 2004, "The Project Management Question and Answer Book", ISBN:0814471641, 262 pp.
Joseph Phillips, 2004, "PMP Project Management Professional Study Guide", ISBN:0072230622, 588 pp.
Si bien Michael W. Newell y Marina N. Grashina afirman que la única forma de reducir tiempos en un cronograma, es a través de Crashing y Fast Tracking, no concuerdo con ellos, puesto que existen opciones adicionales que ayudan a lograr el mismo objetivo, incluso, el compañero Henry Salas comentó a detalle varios de ellos.
Considero que es mejor si se indica que estas 2 técnicas en lugar de ser las únicas, más bien son las más eficaces y que por ende, las que mayor utilizan los Gerentes de Proyectos para reducir los tiempos en sus cronogramas.
Para explicar mi respuesta, es importante destacar la siguiente información:
1-. La empresa es especialista en la construcción de hoteles de lujo, por lo que debe tener una muy buena base de datos de las actividades involucradas en este tipo de proyectos. De ahí que las estimaciones de tiempo y costo deberían ser muy acertadas.
2-. Si la fecha para finalizar esta etapa es junio 2013, planeada para 12 meses, quiere decir los 6 meses que han transcurrido son en su mayoría de invierno.
3-. Hay dos etapas importantes pendientes por construir.
Aspectos a considerar:
Ya que el proyecto va bien en tiempo y costo, y que han transcurrido actividades que son muy importantes en un proyecto de construcción, en las que por lo general se dan la mayoría de los atrasos por ser época de invierno, que debieron haber sido previamente identificados como "las cosas que pueden salir mal en un proyecto" (1), en este caso de construcción, revisaría detalladamente las reservas en presupuesto, administrativas y amortiguadores (2). Con un 50% de avance en tiempo y habiendo "ahorrado" estas reservas, las puedo utilizar reasignando recursos entre actividades que se puedan hacer de forma paralela y que además tengan un impacto favorable en la ruta crítica, de forma tal que no sea necesario incurrir en más costos pagando horas extra. Esto va requerir aumentar el nivel de coordinación, pero no necesariamente va aumentar los costos. (3)
Si una vez hecho de nuevo el ejercicio de reducir el plazo redistribuyendo recursos, no logro mejorar más el programa original, optaría por hacer un sacrificio aumentando recursos, lo cual, considerando que un mes es 1/12 del plazo (8.3%), valoraría el costo de las actividades restantes respecto al total, y, considerando que ya consumimos un % importante del presupuesto, muy probablemente más del 50% de esta primer etapa (Hotel), el impacto o aumento de costos debería ser bajo (4).
Considerando que es el mejor cliente de la empresa y hay dos etapas por ejecutar, vale la pena el sacrificio y optaría por un sí, no sin antes intentar defender alguna holgura en las otras etapas para trasladar al cliente de nuevo el sacrificio que tenga que hacer.
Citas:
(1) Clifford F. Gray y Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición. Página 123.
(2) Clifford F. Gray y Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición. Páginas 196-197.
(3) Project Managment Institute. Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 4ta edición. Páginas 156-157.
Con el fin de responderle al cliente ante la solicitud de reducción de tiempo en el proyecto de construcción del hotel en Guanacaste en primer lugar se debe tener claro dos aspectos muy importantes: • Las estimaciones de tiempo • Las estimaciones de costo para cada una de las actividades, • Determinar la ruta critica con el fin de detectar las tareas que nos pueden generar atrasos (cuellos de botella) o más bien holguras.
Sin embargo para este caso en especifico se debe tomar en cuenta la agravante de que el proyecto se encuentra por un lado a tiempo PV=EV y además que se encuentra en el mes 6 del proyecto. Una vez realizada esta revisión, tomada en cuenta la situación actual del proyecto y seleccionada la ruta crítica podemos utilizar alguna de las herramientas de disminución de tiempo. Por ejemplo en este caso podría ser el Crashing, herramienta con la cual se mide el efecto de aumentar recursos (cualquiera de la variedad que estos sean a las tareas con holgura para disminuir el tiempo total del proyecto. A continuación se presenta la fórmula para calcular dicho costo. COSTO CRASH/ UNIDAD DE TIEMPO = COSTO CRASH – COSTO NORMAL TIEMPO NORMAL – TIEMPO CRASH
Después de determinar el costo crash es importante revisar de nuevo las tareas afectadas pues podrían dejar de ser actividades con holgura y convertirse en actividades de ruta crítica. Por otro lado al obtener el costo crash se debe decidir si el aumento en el costo obtenido por el aumento en recursos es justificable o aceptable por parte del cliente pues como ya el alcance del proyecto está en firme, se debería dar un cambio y realizar la gestión de cambios ante el comité respectivo para su aprobación. Es importante también detenerse a analizar que si alguna de las tres situaciones que se detallan a continuación se dan se dan, hemos llegado al tope máximo de agilización del proyecto, 1. El tiempo de agilización objetivo se ha cumplido 2. Los recursos de agilización disponibles se han consumido. 3. Los costos del proyecto indirectos son menores que los costos de agilización para cada una de las actividades del camino critico.
Citas bibliográficas (http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html) (http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/reducir-la-duracion-de-proyecto-crashing-con-winqsb/) Administración de las operaciones: estrategia y análisis By LEE J AUTOR KRAJEWSKI, LARRY P AUTOR RITZMAN.
Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y ... By EVERETT E AUTOR ADAM, RONALD J AUTOR EBERT
Además del método de crashing o compresión del cronograma, existen otros medios que pueden ayudar a disminuir los tiempos, según el expositor Andres Felipe, de GPM Consulting Group(www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/Jornada_de_Gerencia/IIIJPG/andres_gomez/como_acortar_la_duracion_de_los_proyectos.pdf) a saber: a. Fast-tracking/Aceleración: Acelerar las tareas realizándolas en paralelo o traslapando algunas de ellas. b. Eliminar elementos que no añaden valor: Quite de los requerimientos aquellos elementos que añaden poco o ningún valor. c. Quite los colchones: Elimina aquel tiempo extra que se añade a los estimativos de tiempo de las tareas. Quite la seguridad individual y más bien coloque un colchón al final del proyecto. d. Reducir el alcance del proyecto: Este tipo de reducción generalmente reduce la fecha de finalización de los proyectos. Si los stakeholders realmente quieren terminar el proyecto antes, una de las maneras más sencillas es reducir el alcance.
En este caso considero que Henry tiene la razón en mencionar que aparte del crashing existen otros métodos como el fast tracking, sin embargo me llama la atención el punto D de Henry donde menciona la reduccion del alcance. Tomando en consideracion los 3 puntos principales del proyecto, alcance, tiempo y costo, con el hecho de afectar uno de los puntos los demás tambien se ven afectados. En el caso de este ejercicio si bien es cierto si utilizamos el metodo de crashing afectamos los 3 puntos, pero si se utiliza el método de fast tracking para paralelizar las actividades sin un apropiado control puede provocar retrabajo y un aumento en el costos del proyecto.
Es importante considerar que el proyecto se encuentra a 5 meses del cierre si y que si bien es cierto que el planed value es igual al eraned value se podría tomar como estrategia, reducir o remover los ¨colchones¨que menciona Henry
Una variación en el componente de tiempo, en este caso una reducción en la fecha de entrega, implicará que posiblemente se deban inyectar más recursos (horas extras, maquinaria, etc.) con el fin de aligerar las tareas y terminarlas antes de lo presupuestado originalmente o bien analizar posibles cambios en las tareas o alcance del proyecto. Los aspectos que consideraría para analizar la solicitud del cliente se sustentan en las siguientes dos fuentes de información:
A. GUÍADE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) Cuarta Edición, Global Management Institute.
6.5.2 Desarrollar el Cronograma
.7 Compresión del Cronograma La compresión del cronograma reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen: • Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar como obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo. Ejemplos de compresión pueden incluir la aprobación de horas suplementarias, el aporte de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta critica. La compresión sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo. • Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto es la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración.
En la III Jornada de Gerencia de Proyectos de TI - ACIS realizada en Bogotá DC, Marzo 10 y 11 de 2005, por parte del expositor Andrés Felipe Gómez, GPM Consulting Group, se expusieron las siguientes técnicas para acortar la duración de un proyecto: Crashing/Compresión: Acortar la duración de las tareas críticas añadiendo más recursos o cambiando su alcance. Cuando comprimimos un cronograma gastamos dinero o recursos para reducir el tiempo programado para el proyecto de tal manera que hagamos aquellas cosas que produzcan la mayor reducción por el menor costo. Al reducir la duración de las tareas de la ruta crítica se reduce la holgura de algunas de las otras tareas y eventualmente estas tareas entrarán a formar parte de la ruta crítica, entonces se vuelve más difícil y más costoso reducir la duración del proyecto. Fast-tracking/Aceleración: Acelerar las tareas realizándolas en paralelo o traslapando algunas de ellas. El fast-tracking también aumenta el costo, pero mucho más importante, aumenta el riesgo. Reducir el alcance del proyecto: Este tipo de reducción generalmente reduce la fecha de finalización de los proyectos. Si los stakeholders realmente quieren terminar el proyecto antes, una de las maneras más sencillas es reducir el alcance. Esto se puede hacer eliminando o atrasando algunos requerimientos, pero se debe tener cuidado de que lo que se entregue sea útil por sí solo y no va a ser algo que dependa de lo que quitamos. Eliminar elementos que no añaden valor: Quite de los requerimientos aquellos elementos que añaden poco o ningún valor. Recuerde el principio de Pareto: el 80% del valor viene en le 20% de la funcionalidad. Quite los colchones: Elimina aquel tiempo extra que se añade a los estimativos de tiempo de las tareas. Quite la seguridad individual y más bien coloque un colchón al final del proyecto.
Opinión a la pregunta 1 Yessenia Villalobos Monge. Aspectos a considerar para el análisis de reducir el tiempo del proyecto en un mes, son 1. Tomando en consideración que la empresa constructora tiene bastante experiencia, iniciaría por el análisis de la ruta crítica, con el fin de determinar la nueva fecha de cierre y detectar si todavía se cuenta con tiempos de holgura o pendientes críticas de mejorar y determinar el riesgo inherente involucrado, sin determinar aún las necesidades de nuevos recursos. 2. Hacer el análisis de los costos directos e indirectos, con el fin de tener claro los costos en que se puede incurrir para alcanzar el nuevo tiempo señalado. 3. Revisar alternativas de recursos, valorar duplicar el recurso humano ó programar tiempo extra y especialmente incorporar a los más expertos en ciertas áreas. 4. Agregando equipos adicionales como la contratación externa, para fases predeterminadas muy definidas por ejemplo de la subcontratación de instalación de alguna actividad que no sea dependiente del resto, aunque esto signifique aumentar esfuerzos de comunicación y más tiempo en coordinación y administración, pero esto puede significar reducción de costos, ya que muchas veces los subcontratistas tienen precios competitivos y esto ayuda a disminuir gastos fijos y especialmente por que ayudan en acelerar la terminación de tareas en menor tiempo. 5. Se debe analizar si aparte de la solicitud del cliente de acortar tiempo, hay alguna motivación para el equipo del proyecto a fin de hacer más aceptable los cambios y buscar un factor de motivación para lograr el replanteamiento. 6. Proponer cambios al alcance del proyecto a fin de que se pueda sacrificar calidad, en algunas actividades.
Citas Bibliográficas Sistemas de Información Administrativa, Robert G. Murdick, segunda edición.ISBN 968-880-116-X pp 435-436 Administación de Proyectos, Clifford F. Gray, Erick W. Larson
Coincido con la propuesta de Yesenia en las diferentes etapas del análisis para dar respuesta al Cliente, con la salvedad que el caso establece que la naturaleza de la constructora es la construcción de hoteles de lujo, por lo que mencionado por la compañera en el punto 6, sacrificar la calidad del proyecto podría ser contraproducente, cumpliendo con la entrega del mismo pero sacrificando características de calidad propias de éste tipo de Hoteles. Refuerzo lo mencionado en el punto 4, donde ese propondría la contratación de terceros para que puedan realizar actividades paralelas del proceso y de esa manera reducir los tiempos de entrega, partiendo siempre de la premisa de procesos garantizados y acordes con los requerimientos del Cliente.
OPINION A PREGUNTA 1 Catalina Ramírez Gutiérrez Primero que nada, es importante definir las prioridades y limitaciones del proyecto con el fin de tener claras las expectativas del cliente. En este caso el cliente desea hacer ajustes en el tiempo, hay que saber si está dispuesto a variar el desempeño y el costo y con base en eso tomar las decisiones de cómo disminuir el tiempo y si es realmente posible. (1) Utilizaría una Matriz de las prioridades del proyecto: TIEMPO DESEMPEÑO COSTO LIMITAR X SUBRAYAR X ACEPTAR X
Una vez que se define esto se buscará la manera de reducir el tiempo, sabiendo que se pueda variar desempeño y/o costo. Conociendo la ruta crítica es posible realizar variaciones en las actividades secuenciales del proyecto con sus costos asociados. (2) Si se busca reducir el tiempo sin afectar costo se hace el “crush” en una actividad crítica (3) Los criterios que utilizaría para analizar la reducción del proyecto en un mes serían según lo consultado: 1. Matriz de prioridades del proyecto 2. Aplicar la ruta crítica 3. Calcular el tiempo reducido para todas las actividades del proyecto 4. Seleccionar las actividades prioritarias para reducir el tiempo 5. Calcular el costo en la reducción del tiempo (2) 6. Además sería útil calcular la probabilidad de completar el proyecto utilizando el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) (4)
REFERENCIAS 1. Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición. 2. http://issuu.com/jjabeto/docs/gu_a_de_aprendizaje_reducci_n_del_tiempo#download. Accesado el 26/11/12 3. http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html 4. http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/como-calcular-la-probabilidad-de-completar-un-proyecto-en-un-tiempo-determinado-utilizando-pert/
Catalina, mi opinión es muy parecida en los puntos que mencionas, una vez realizado el ejercicio de las prioridades, la ruta critica y si es posible el Fast Track, también es importante conocer y estudiar la posibilidad de variar el alcance. Tenemos un cliente que exige una reducción importante de tiempo, alrededor de 8,3% del estimado, ademas con conocimiento en la materia, ya que en su país estos proyectos duran menos, por distintas razones. Es en este punto donde juega un papel importante la negociación, si quiere reducir el tiempo, agregue mas costos; si no hay mas costos, reduzcamos el alcance. Claro estas propuestas deben ser bien fundamentadas luego de los análisis del Cronograma, no vaya a pasar que había forma de reducir el tiempo y no se había analizado.
En este caso hay varios aspectos que considerar, uno de los más importantes es la cultura de la cual proviene el cliente ya que al ser una persona de origen oriental la cual espera un proyecto de con el mayor aprovechamiento de los recursos, sin embargo esta persona tiene en consideración que el proyecto se va a desempeñar en un país en vías de desarrollo y que se pretende construir en un tiempo mayor al promedio de su país de origen. Por lo tanto para lograr la meta de terminar el proyecto en un tiempo menor es necesario considerar técnicas como: Crashing: Según la organización PM4DEV esta técnica es utilizada para ¨obtener la mayor reducción del cronograma con el menor aumento de los costos¨, de esta manera es posible la asignación de un recurso adicional a ciertas actividades con el fin de reducir el tiempo para terminarlas. Para Londoño este método analiza los costos del cronograma para determinar cómo obtener la mayor cantidad de compresión. De acuerdo con el PMBOK está definición si está acorde a la teoría ya que el crashing es ¨una técnica en la cual se analizan las concesiones entre el costo y el cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de los costos. Fast tracking o ejecución rápida: Tomando en consideración la información obtenida de la organización PM4DEV esta técnica busca ejecutar en paralelo las actividades que en un inicio fueron planificadas para estar en secuencia¨, un ejemplo de ello puede ser: En este un ejemplo de esta técnica puede ser: Dentro del alcance del proyecto se debe construir un hotel; sin embargo puede ser que para construir los condominios del ala sur del hotel se debía terminar el ala norte del hotel primero, pero la técnica de fast tracking permite ubicar las actividades en paralelo logrando que al mismo tiempo que se construye el ala norte hotel se construya el ala sur. Se debe tomar en consideración que esta técnica al ejecutarse de una forma tan rápida puede brindar como resultado un reproceso y un aumento de trabajo. Dentro de los aspectos a considerar para la realización del proyecto se pueden mencionar: • La aprobación del change order que autoriza el cambio en tiempo del proyecto por parte del cliente y de la compañía constructora
• La estimación de costos adicionales que pueden ocurrir al aumentar los recursos principalmente el recurso humano • Una constante evaluación y control de la calidad si se toma en consideración el método de fast tracking con el propósito de evitar reprocesos y costos adicionales en el desarrollo del proyecto.
Bibliografía: http://www.slideshare.net/abetancur/introduccin-a-la-gerencia-de-proyectos#btnNext http://esp.pm4dev.com/documentos/elibros/PM4DEV_Gestion_del_Cronograma.pdf PMI,Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos¨; cuarta edición; Project Management Institue, cuarta edición, 2012.
Con base en las propuestas planteadas, me parece importante que a la hora de tomar la decisión sobre qué técnica utilizar, se debe considerar que además de los dos efectos que señala sobre la ejecución rápida o en paralelo (reproceso y aumento de trabajo), la técnica en sí trae implícito un aumento del riesgo.
Para el ejemplo particular, es mi percepción personal que la construcción de dos alas de condominios de forma paralela necesitaría un aumento tanto de recursos como de costos, puesto que desarrollar ambos elementos con el mismo personal o maquinaria atrasaría otras actividades, estén o no en la ruta crítica; a no ser que aumente la jornada laboral, desembocando nuevamente en un aumento de costo por el pago de horas extras o sobretiempos.
Debido a esto, y si ya de por sí la compresión (crashing) va a implicar un aumento de costo, preferiría entonces ésta sobre la ejecución en paralelo, por dos razones:
1-Prefiero inyectar recursos a las actividades de ruta crítica para disminuir el plazo de manera directa. 2-La ejecución rápida aumenta el riesgo, y si en este caso además hay un aumento de costos, el criterio de expertos (Federico Vargas, Director de Capacitación de PM360)es evitar riesgos innecesarios, como los que dicha técnica trae.
Yo aplicaría una ejecución en paralelo en actividades como las que menciona el compañero Mario Bustamante, convirtiendo actividades internas en externas, como elaborar las puertas en otro sitio y ensamblarlas luego; siempre y cuando no sea factible una compresión, o bien, no impliquen un sobrecosto excesivo.
Los aspectos a considerar para el análisis de la solicitud del cliente serían: 1. Analizar en primera instancia todas las actividades pendientes a desarrollar para la conclusión del proyecto. 2. A través del Crashing buscaría aumentar la eficiencia de los recursos en la ruta crítica de manera que me permitan reducir los tiempos de las actividades. 3. Con las actividades analizadas, identificadas y paralelizadas en la ruta crítica, procedería a evaluar la contratación de trabajos de terceros de manera que se pueda lograr una mayor eficiencia del proceso a través de la Herramienta SMED que tiene como el fin de convertir actividades internas en actividades externas de manera que se puedan extraer del proceso aquellas actividades que por su naturaleza se puedan elaborar paralelo al proceso principal del Hotel, para después ser llevadas y ensambladas al edificio, tal es el caso de las ventanas, puertas, etc. 4. Por último y con base en los acuerdos del Alcance, los recursos con que cuenta el proyecto y el factor tiempo, elaborar un nuevo cronograma con la nueva fecha de entrega de la obra, los costos en que se incurrirá por el ajuste del tiempo y de los recursos, y redactar y consensuar entre las partes el nuevo alcance del proyecto. Con base en lo anterior, si aceptaría desarrollar el proyecto en el tiempo requerido por el Cliente. Referencia bibliográfica. Andrés F. Gómez de GPM Consulting Grop Análisis de algunas técnicas para acortar la duración de un proyecto. http://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.html http://www.techrepublic.com/article/fast-tracking-and-crashing-can-get-your-project-back-on-schedule/6144481 http://www.lean-sigma.es/cambio-rapido-de-herramientas-smed.php
Estoy de acuerdo con lo planteas, bajo el “supuesto” que el sponsor va aceptar lo que implica los cambios en el alcance, entendiéndose que muchas veces es necesario reducir la duración del proyecto para lo cual se deben asignar más recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas actividades esto es lo que nos propone el concepto conocido por todos como Crashing. Pero es importante además reconocer que la metodología Pert nos permite asumir distintos escenarios de ocurrencia para los tiempos de duración de cada actividad. De esta forma podemos estimar, la probabilidad de que el proyecto se complete en el nuevo tiempo propuesto y al costo presupuestado. Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. Es el método ideal para reprogramar el proyecto, analizando la elasticidad de las actividades, esto lo podemos identificar en los tiempos de holgura que nos mostrado esto en la matriz se pueden determinar las limitaciones de recursos humano y material.
Adicionalmente considero que es importante plantearle todas las posibles soluciones al cliente y las respectivas consecuencias, ya sea fast track, crash, reducir alcance o calidad, la decisión final debe ser tomada por el cliente y el sponsor, el papel del PM en este caso, es el de facilitar la tomada de decisión por parte del cliente y hacer los ajustes correspondientes al plan del proyecto, de acuerdo a lo que el cliente este dispuesto a comprometer.
Le informaría al cliente que como acción inmediata, estaría ejecutando el proceso de Control Integrado de Cambios para analizar la solicitud e identificar los impactos de ésta podría ocasionar en las demás áreas del proyecto: costos, recursos, calidad, riesgos, tiempo, entre otros.
Una vez finalizado el proceso de control integrado de cambios, le indicaría al cliente que el siguiente paso sería capturar (en conjunto con los principales actores del proyecto) una lista con las posibles soluciones. El siguiente paso sería convocar una reunión con el cliente y principales interesados para exponer las posibles soluciones de reducción de tiempo del proyecto. Finalmente, le solicitaría al cliente la elección de la opción que mejor se adecúe a sus necesidades y estrategias para el proyecto (aumento o reducción costos, riesgos u otros).
Rita Mulcahy, señala 4 opciones para reducir tiempos en un proyecto (1), la mayoría de ellos fueron explicados de forma detallada por los compañeros Denis Landaverde y Henry Salas, por lo que sólo me enfocaré en mencionar las características más relevantes de cada uno de ellos:
Opción 1: Fast Track -Reduce tiempo en el proyecto -Aumenta riesgos ya que ciertas actividades que originalmente estaban planeadas para ejecutarse secuencialmente, ahora serán ejecutadas de forma paralela (2) -Posible incremento de tiempo administrativo para el Gerente del Proyecto
Opción 2: Crash - Reduce tiempo en el proyecto - Incrementa costos, pues aumenta el número de recursos a las actividades (dinero, trabajadores, máquinas, entre otros) (3) - Posible incremento de tiempo administrativo para el Gerente del Proyecto
Opción 3: Reducir Alcance - Posible ahorro de costo y tiempo - Posible impacto negativo en la satisfacción del cliente
Opción 4: Reducir Calidad - Posible ahorro en costos y recursos - Incrementa riesgos - Requiere buenas métricas
Tal como lo comenté previamente es importante entender la cultura y los objetivos estratégicos que el cliente desea obtener con el proyecto, el indicador: “reducir tiempo de entrega” por si solo, no garantiza que al final el cliente quede satisfecho, para tomar una buena decisión, las soluciones deben agruparse según las posibles necesidades de Natsuki:
Posibles escenarios: *Número 1: Natsuki aprueba aumento de costos Solución Recomendada: 1. Crash, No Recomendada: 1. Reducir Alcance, 2. Reducir Calidad
*Número 2: Natsuki desaprueba aumento de costos Solución Recomendada: 1. Fast Track No Recomendada: 1. Crash
*Número 3: Natsuki desaprueba aumento de riesgos Solución Recomendada: 1. Crash, 2. Reducir alcance No recomendada: 1. Reducir Calidad, 2. Fast Track
Ya que la compañera Sharon toca el tema de escenarios, aprovecho para incluir un comentario enfocado a la práctica en negocios y no a las técnicas para comprimir el plazo de un proyecto, mismas que tanto ella como los otros compañeros ya describieron con detalle.
Para mí el escenario está claro, el inversionista Chino no está dispuesto a pagar más, mucho menos reducir alcances o calidad. Vean que me dice que en su país ese proyecto se hace en 10 meses, y seguro a menor costo. Y es un proyecto de lujo.
Lo que él quiere es tener su hotel en un plazo 8.3% menor, seguramente quiere una respuesta hoy y mañana subirse a un avión.
Ya superamos probablemente más del 50% de las actividades, mismas que son las de mayor riesgo en un proyecto de construcción en CR (invierno) y vamos bien en tiempo y costo.
Si yo fuera el dueño de la empresa (como dice el párrafo 2 del caso) le digo a Natsuki que me haga el desembolso del saldo de esa etapa (Hotel) y tiene su hotel a tiempo. Luego con el equipo de trabajo lo hago realidad aplicando las técnicas, con descuentos comprando de contado o inclusive sacrificando algo. Recuerden que es mi mejor cliente.
Compañero Eduardo Vamos a partir que la cultura del señor Natsuki , es de origen japonés y que la cultura es una cultura una tanto metódica muy analítica, a la vez la relaciones interpersonales de ellos es muy diferente a la nuestra y que la negociación están muy acendrados en su cultura y por los general las negociaciones no las hacen los jefes si no que envían representantes es posible que el señor Natsuki es un representante y que este sea un subalterno y el flujo de las decisiones van de abajo hacia arriba y hasta tanto no informe a los inversionistas no podrá realizar el adelanto del 50% como usted lo plantea. Con conocimientos en construcción y dentro de la negociación la van llenado por etapas, jamás adelantan pagos hasta tanto la toma de decisión sea consultada a nivel superior. Además debemos tomar en cuenta que a pesar de todo los métodos constructivos de ambos países son diferentes a pesar de ser países con alta sismicidad, los materiales son muy diferentes y los costos quizás sean superiores a los nuestros, en el caso del hotel me imagino que es construido en cemento. Además podemos tomar en cuenta que la mano de obra nuestra es más barata que en el Japón, así como la mano de obra y la tecnología son superiores a los nuestros.
Estimado Eduardo, considerando que el cliente el Señor Natsuki, desea adelantar la finalización de la Obra y ha sabiendas que existe un contrato previo, con alcances pactados, y como lo indica el mismo contrato de la obra que señala que entre las partes (cliente y empresa constructora), se pueden realizar cambios al proyecto, siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo. El acelerar este proceso requiere dinero, ya sea contratando más personal o subcontratando otro personal para diferentes procesos en paralelo. Esto requiere dinero que si se aceptara hacer toda la obra en un tiempo menor con los mismo recursos podría comprometer las ganancias de la compañía. Y además podría comprometer la calidad de un Hotel de Lujo, bajando el prestigio incluso de la empresa constructora. Por lo tanto si el Señor Natsuki quiere adelantar la finalización de la obra debe Pagar más. Yo creo que para mantener la calidad del edificio la mejor fórma sigue siendo el Crashing como método.
Gracias compañero Javier por la corrección, el empresario es japonés, no chino como indiqué por error. Sin embargo, lo que intentaba ilustrar es mi opinión de que un dueño de empresa y a la vez gerente de un proyecto (situación que no me queda del todo clara en la descripción del caso) debe estar preparado, informado lo suficiente como para tomar una decisión como esta. Justificándolo por el hecho de que vamos bien en tiempo y costo, que ya pasó el invierno (riesgos importantes), y que me están pidiendo un recorte de un 8.3% en el plazo de una fracción de un proyecto que incluye otras dos obras importantes. Lo cual reduce mucho el peso relativo que puede tener ese cambio.
Coincido con comentario respecto a costos, es Japón, no China, pero no en la posición del señor Natsuki, eso lo veo claro en la descripción. Aunque eso son solo suposiciones, ya que los alcances están bien definidos en un contrato y estamos en Costa Rica.
Aspectos a considerar para reducir el tiempo del proyecto:
Cuando no hay limitaciones de recursos:
Agregar Recursos (Personal y Equipo).
• El duplicarlos recursos no implica reducir el tiempo a la mitad. Se daría solo cuando la comunicación sea mínima entre ellos.
• Se requiere mayor tiempo de coordinación.
• La capacitación retrasa aún más el proyecto.
Contratación externa del trabajo del proyecto.
• El subcontratista puede tener acceso a mejores tecnologías o experiencias que aceleren la terminación de la actividad. • Puede liberar recursos que pueden asignarse a una actividad crítica y que idealmente resultará en una duración menor.
Programación del tiempo extra.
• El programar tiempo extra evita costos adicionales de coordinación y comunicación. • En trabajadores asalariados quizás no exista un costo extra por el tiempo demás. • La distracción del personal es menor en jornadas fuera de horario normal.
Equipo de proyecto central.
• La dedicación exclusiva en un proyecto evita los costos ocultos que se dan en las tareas múltiples. • La atención se basa en dedicarla a un solo proyecto lo que evita los tiempos muertos • El equipo de trabajo tiene una meta común y se vuelve más cohesivo y capaz.
Hacerlo dos veces, rápido y bien.
• Busca una solución temporal y rápida con el fin de cumplir con un evento, luego se regresa y se ejecuta bien. • Los costos adicionales se deben de compensar a cambio de los beneficios de cumplir con la fecha de vencimiento.
Cuando hay limitación es de recursos:
Aceleración.
• Haciendo posible un reacomodo de la lógica de la red para que las actividades críticas se vuelvan paralelas más que secuencial. • Se cambian las relaciones de Fin-Comienzo con las de Comienzo-Comienzo • Para logar una buena efectividad se debe de mantener una comunicación muy estrecha con los responsables de las actividades afectadas. Reducción del Alcance del Proyecto.
• Reducir o reevaluar el alcance del proyecto lleva a una reducción de la funcionalidad del proyecto. • Volver a evaluar el alcance del proyecto podría llevar a tener ahorro en costo y tiempo si se descubren que hay cosas deseables pero no esenciales. • El cálculo del ahorro en el alcance se centra en las actividades críticas, buscando en ellas acortar, eliminar tareas o requisitos poco funcionales.
Compromiso de calidad. • Sacrificar la calidad puede reducir el tiempo en las actividades críticas, sin embargo es pocas veces aceptada.
Referencia Coghi,JC.(2008).Gerencia de Proyectos, impartido por Instituto Tecnológico de Costa Rica. Maestría Gerencia de Proyectos.Tema"Reducción de la duración de proyectos"
Considero que si bien para este proyecto existe la anuencia de las partes a negociar cambios en el alcance, al tomar en cuenta la aceleración como una de las opciones para reducir el tiempo de entrega debe valorarse el aumento en los riesgos que esto le puede ocasionar la proyecto. De esta manera advertir los posibles riesgos en que tendría el proyecto si se decide disminuir el tiempo de entrega teniendo limitaciones de recursos. Pablo Lledó caracteriza técnicas de compresión de cronograma de la siguiente manera Compresión: agregar más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. Aceleración: realizar actividades en paralelo para acelerar el proyecto. Por lo general, esta técnica agrega riesgos al proyecto. Bibliografía. (Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p)
Consideraría las implicaciones que el cambio en la reducción del tiempo vaya a tener en el resto de las variables de restricción del proyecto. Según Lledó, originalmente estas variables eran tres: -Alcance. -Tiempo. -Costos.
No obstante las nuevas corrientes de pensamiento incluyen también a: -Calidad (separándola del alcance, como se manejaba tradicionalmente). -Recursos. -Riesgo.
Según el mismo autor, “Si cambia un componente de las (seis) restricciones del proyecto, el DP (director de proyecto) debe evaluar el impacto en el resto de las variables”.
De acuerdo a lo anterior, sabiendo que el cliente quiere una reducción en el TIEMPO del proyecto, como PM debería analizar las implicaciones sobre las demás variables, y además, seleccionar los mecanismos que me permitan realizar tal reducción, informándole al cliente y patrocinador sobre sus impactos. Bajo el entendido que el contrato de la obra indica que entre las partes (cliente y empresa constructora), se pueden realizar cambios al proyecto, siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo, se infiere que hay una anuencia al cambio, una vez que se hayan expuesto las diferentes implicaciones y éstas hayan sido aceptadas.
A los efectos, una vez identificada la ruta crítica, los impactos/mecanismos esperados serían:
-Aumentar los RIESGOS, mediante la realización de actividades en paralelo (ejecución rápida/fast tracking). En este caso, no debería existir dependencia obligatoria entre las actividades que se realicen en paralelo. -Aumentar los COSTOS mediante la asignación de más RECURSOS, o trasladándolos de una actividad a otra (compresión/crashing). -Reducir el ALCANCE del proyecto, que a la vez, podrían disminuir los COSTOS. -Recortar la CALIDAD de las actividades en la ruta crítica, con lo que se podría ahorrar en COSTOS y RECURSOS.
Una vez que el cliente esté enterado de las implicaciones, y se encuentre de acuerdo con las mismas, procedería a aprobar y ejecutar el cambio respectivo, realizando las actualizaciones y seguimiento del caso, incluyendo, claro está, el cronograma.
Conociendo las actividades del proyecto, las políticas y aspectos cultura de la empresa, sí considero factible reducir el plazo en un mes, bajo uno o más de los siguientes supuestos:
-Aumentar los turnos de trabajo o el personal del turno diario, pero desembolsar más dinero. -Reducir el alcance del proyecto, por ejemplo, construyendo sólo 12 condominios. -Recortar la calidad del proyecto y producto, con la anuencia del cliente, manteniendo siempre la utilidad del producto y la satisfacción del cliente. -Según el criterio del experto Federico Vargas, de PM360, en tanto exista la disponibilidad de capital, la realización de actividades en paralelo de la ruta crítica (ejecución rápida) debe tener una prioridad menor que la asignación de más recursos (compresión), dado que en el primer caso se agregan riesgos innecesarios al proyecto. A fin de evitar ésto, preferiría descartar esta técnica.
Referencias -Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p). -Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. 459p). -Material de curso “Diplomado de Administración de Proyectos de construcción”, impartido por Ing. Federico Vargas, Director de capacitación PM360. Noviembre de 2010).
Las alternativas o aspectos a considerar para hacer el análisis de la solicitud del cliente son: • Aumentar recursos para actividades de ruta critica • Aumentar jornada laboral • Realizar actividades en paralelo • Trasladar recursos de actividades con holgura a actividades de ruta critica • Reducir alcance • Reducir calidad
El aumento en los recursos destinados al proyecto para la disminución del tiempo pactado de ejecución de obra ocasionará un aumento en el costo de las actividades. Según el PMBOK Para hacer una compresión de cronograma, debe analizarse como obtener la mayor compresión de las actividades de ruta crítica, con el menor costo posible.
Un caso de típico de compresión de cronograma lo aborda Pablo Lledó en el cual se analizan los aspectos considerados anteriormente. Además se hace una relación entre las alternativas de compresión de cronograma y los posibles efectos que estas tendrían.
Alternativas y efectos:
Agregar recursos en actividades de ruta critica. Efecto: Aumento del costo Realizar actividades en paralelo. Efecto: Aumento en los riesgos. Reducir alcance. Efecto: Puede afectar la satisfacción del cliente o agregar riesgos. Disminuir calidad. Efecto : Puede afectar la satisfacción del cliente o agregar riesgos por producto defectuoso
Luego de analizar con el patrocinador las posibles alternativas y sus efectos se analizarían dos técnicas para la reducción de tiempo de ejecución de proyecto, las cuales consisten en la ejecución rápida y la compresión de cronograma.
Con la ejecución rápida se agregar riesgos al proyecto lo cual representa una situación que se debe evitar. Por otro lado con la compresión de cronograma se logra disminuir los tiempos con un aumento en los recursos (Personal y equipo) esto redunda en un aumento del costo situación deberá ser aprobada por el patrocinador.
Cuando el patrocinador haya aprobado la técnica a utilizar, conociendo sus efectos. Si aceptaría la disminución del tiempo de entrega, teniendo el visto bueno para aumentar los recursos de las actividades de ruta critica.
Bibliografía. (Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p.)
Al realizar el cliente la solicitud de reducir el tiempo del Proyecto en un mes, se deben de considerar los siguientes aspectos. 1- Se puede leer en el texto que lo que pide el cliente es adelantar la puesta en funcionamiento del hotel y la empresa contratista debe construir el hotel y 12 condominios de lujo, razón por la cual se debe negociar la factibilidad de adelantar y terminar el Hotel principal e detrimento de la construcción de los condominios de lujo, este requiere que se asignen recursos extras en el Hotel y que se deje dejen o disminuyan en los condominios. Esto se conocería cono renegociar el alcance del Proyecto, con lo cual se pueden cumplir con las metas de tiempo reduciendo en poco el alcance del mismo. 2- Si la presunción anterior no es correcta o no es factible, se deben analizar la compresión del cronograma. Esto consiste en analizar las concesiones entere el costo y el cronograma para determinar como obtener la mayor compresión con el menor incremento en el costo. Esto puede ser con la utilización por parte de horas extra del personal, ya que actualmente laboran únicamente 8 horas, o en su defecto ver la posibilidad de agregar un turno adicional o dos turnos adicionales, trabajando las 24 horas en turnos rotativos para las actividades de la ruta critica, también se pueden asignar mas y mejores maquinas, siempre y cuando estos recursos adicionales permitan acortar la duración, este escenario incrementaría los costos de mano de obra pero reduciría significativamente el tiempo. Debe evaluarse con mucho cuidado la posibilidad de utilizarlo debido a que puede incrementar el riesgo y/o el costo del Proyecto. En el siguiente cuadro podemos ver matemáticamente esta posibilidad:
3- Si la primera presunción no puede ser utilizada, se puede ver la posibilidad de utilizar la ejecución rápida, la cual consiste en que las actividades o fases del cronograma que se realizarían de forma secuencial pasen a realizarse de forma paralela,. Este tipo de técnicas también puede aumentar el riesgo del proyecto y se puede realizar solamente en aquellas actividades que pueden superponerse para acortar la duración.
Referencias: (http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html) (PMI,Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos¨; cuarta edición; Project Management Institue, cuarta edición, 2012.) (http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/reducir-la-duracion-de-proyecto-crashing-con-winqsb/)
Me parece interesante el punto 1 que plantea Victor, el cual seria un cambio en el alcance, reduciendo los condominios de lujo, podria ser algo viable, habria que tomar en si los materiales(para este caso con mas detalles por ser de lujo) a utilizar llegan todos al mismo tiempo, o secuencial, y que tanto varia la ruta critica, con esta propuesta. Asi mismo hay que tomar en cuenta algun tipo de imprevisto que se puedan dar en el proyecto.
Como comentaba la desicion ya fue tomada y de una u otra forma debemos hacer las modificaciones ya que el alcance lo permite y ambas partes estan de acuerdo en la entrega del proyecto un mes antes, como PM del proyecto considero que tenemos alternativas que podemos revisar , comparto con Victor revisar el Cronograma aprobado de los meses que hacen falta, donde podemos verificar con el Diagrama de la ruta critica las actividades que se pueden acortar o incluso realizarlas de forma alterna y que por alguna razon se sobreestimaron o se planificaron sin un argumento tecnico, verificar incluso que actividades que pueden realizarse posterior a la entrega del hotel incluso. Adicional considero importante tener en cuenta limitantes con proveedores y tiempo de entrega de Materiales o incluso la disponibilidad de los mismos.
Tambien con las validaciones anteriores viene el analisis del recursos humano disponible y Victor lo menciona en su participacion, claro y de acuerdo el impacto en el costo estimado, me pregunto estaremos dispuestos una dismucion del revenue , haciendo este analisis sera que estamos dispuestos a tener disminuciones en las utilidades por complacer al cliente? , sin embargo viene otro analisis y es que a pesar que sabemos que tendremos que sacrificar un % del profit del proyecto, claramente no tener perdidas , creo que el tener contento a este cliente nos da la posibilidad de cerrar negocios futuros.
El primer paso sería hacer una evaluación de la actualidad del proyecto, donde lo que tenemos es el valor adquirido (EV) temporal de 6 meses 〖EV〗_(6 meses)= ∑_Start^Current▒〖PV〗_(6 meses) , que refleja que el rendimiento y progreso del proyecto es igual a suma hasta el momento de la cantidad de trabajo ya completada. Por lo que el proyecto se encuentra al día, no se encuentra ni atrasado, ni tampoco adelantado, este dato es importante por el hecho, de que tal vez se podía sacar una ventaja en cuanto al tiempo de ejecución del proyecto, para poder concluirlo antes. También nos dice que el diseño del cronograma se llevo de forma correcta, lo que descarta que tengamos tiempos de holgura entre las tareas. Ahora habría que hacer una proyección a los siguientes 6 meses (que sería la fecha declarada en el alcance), con el fin de saber si hemos detectado algún inconveniente que se pueda presentar en este plazo, lo cual nos dé un retraso inevitable en la obra, o simplemente que no sea posible acortar el tiempo preestablecido. Algunos ejemplos, cambios climáticos que puedan afectar la zona, también que se creara algún grupo inconforme con la obra, que plantee algún tipo de protesta para detener la finalización. También otro dato importante es la adquisición de materiales, debido a que es un hotel de lujo, muchos de los materiales pueden ser que provengan de otros países, los cuales tenían una fecha ya establecida para entregar, y por lo tanto se les dificulte mandarlos antes. En dado caso, habría que investigar con el proveedor, o sino empezar a cotizar en otros lugar, tomando en cuenta que el precio de los materiales podría incrementarse. Así mismo un análisis de la ruta critica del proyecto, para ver en que se puede ganar terreno.
Alcance / \ / Calidad \ Costo ----- Tiempo
Fig. 1 Compensaciones en la administración de proyectos (Disculpar Figura, pero no posible pegar). Ver libro administracion de proyectos Clifford Gray pag 89
De acuerdo a la figura 1, hay factores que podemos variar, para obtener el mismo resultado, por ejemplo si mantenemos el alcance del proyecto, respetando siempre la calidad del producto final, pero deseamos acortar el tiempo, debemos variar el costo de la obra. Teniendo claro el panorama, dentro de las opciones que podría recomendarle al señor Natsuki, serian un mezcla de técnicas “crashing” y “fast tracking”, con lo que me refiero, a que sería agregar personal adicional, que ayuden como refuerzo a la mano de obra, que pueden conjuntar otra cuadrilla de trabajo (turno b), además de la posibilidad de trabajar días feriados, o en el caso que no se esté trabajando domingo, se podrían pagar extras, desde el punto de vista de la maquinaria, se podría alquilar. Y las tareas que se puedan hacer en paralelo serían beneficiosas.
http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html Clifford, Gray, Larson Erik. Administración de proyectos 4ta edición, México DF. Pag 89, 392-394. Clements, Gido. Administración exitosa de proyectos, México DF. Pag 240 y cap 12. Proyecto Managment Institute, Fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK), 4ta edición.
Estoy de acuerdo con la opinion del compañero en el punto del uso de la Fig de Compensaciones en Administracion de proyectos, pues este analisis permite al Gerente de proyecto tener una visio mas clara del panorama que se le presenta, en donde puede sopesar cual de los aspectos entre alcance calidad, costo y tiempo tienen mayor reelevancia en la decision de cual de las tecnicas puede usar para satisfacer la necesidad del cliente. Ademas puede lograr determinar cual o cuales de estos criterios son optimizables y cuales son mas sensibles a cambios y riesgos. Lo que nos hace tener mas claro aun de un proyecto posee intrinseco el efecto mariposa, al afirmar que si uno de los criterios anteriormente mencionados cambia los otros tambien variaran.
citas Administracion de proyectos Clifford F.Gray Erick M. Larson Cuarta Edicion
Debemos de tomar en cuenta varios aspectos para poder darle al cliente una repuesta de satisfactoria entre ellas: 1- Consultar a los líderes de los equipo, si es factible reducir el tiempos 2- Consultar a las proveedores (adquisiciones), si contamos con la entregas de materiales. 3- Realizar una revisión del avance de la obra en los primeros 6 meses, cual ha sido la experiencia., según el caso el proyecto tiene seis meses de haber iniciado si el avance de la obra se ajusta a los costos (presupuesto) versus el valor ganado. 4- Dentro de los análisis es el del triángulo alcance, tiempo y costo, por lo general cuando se reduce el tiempo, aumentan los costos, aunque no necesariamente se incrementa los costos, el incremento en los costos podrían no ser tan significativo. 5- Dentro del los aspectos a revisar esta el programa del proyecto en ingeniería (Programa de Obra) enfocado más al producto que al proyecto y el cronograma de avance de la obra. 6- Revisar el diagrama de red del proyecto para identificar las actividades críticas 7- Análisis de la ruta critica, para poder determinar si realmente podemos acortar la entrega de la obra. 8- Si se trata de una obra que se construye en forma vertical, podemos decir que hay entregables, sub entregables y sub subentregables que se pueden ir realizando, conforme el avance de la obra. 9- Analizar las actividades antecesoras y predecesoras con el fin de poder establecer rutas críticas, 10- Revisar el cálculo de la duración de actividades con base a la cantidad de recursos. 11-Revisar los imprevistos. 12-Revisar los WBS, SBS, CSB, con el fin de permitir que se de una congruencia entre el avance físico y económico del proyecto. Algunos autores como: Michael W Newel y Marina N.Grahsina, parten que para reducir el cronograma de actividades de un proyecto es reduciendo las tareas que están en el camino crítico utilizando la metodología o aplicación del Fast Track y del Fast Tracking, sin embargo en la práctica, según consulta a expertos la ingeniera civil, se puede lograr la reducción del tiempo mediante, horarios de trabajo aplicando un 24/7, los cuales no necesariamente incrementa los costos. El contrato se establece que se pueden realizar cambios por mutuo acuerdo, por lo que podemos partir que el cliente,es está de acuerdo en asumir los costos que se incurran, a cambio por el ahorro del tiempo en la entrega de la obra un mes antes.Suponiendo que la obra a esta avanzada en obra gris, lo que se construye muy rápidamente y que la construcción es el forma vertical, y de acuerdo a la distribución pueda que sea de varios pisos, se podrá decir que los entregables y se puede ir avanzando rápidamente. Aplicando el Fast Track, o traslape en las diferentes actividades , es muy diferente a la secuencial que se debe esperar a concluir una etapa para iniciar la otra etapa, es una forma la cual permite ahorro en tiempo. Por ejemplo podemos en los piso del edificio colocar la cerámica a la vez ir pegando la loza sanitaria y poder hacer las instalaciones eléctricas.Cuando el triángulo avance, tiempo, costo, tratándose del tiempo éste puede afectar los costos; pero no el alcance el cual debe permanecer intacto si este se modifica puede provocar un impacto negativo en el proyecto.Podemos concluir que en proyectos de esta naturaleza, por los general se debe centrarse en el cumplimiento del alcance del proyecto y del alcance del producto, lo cual mantiene la calidad del proyecto y si salirse de los estipulado en el contrato. Bibliografía consultada Opinión de Experto: Ingeniera Jessica Hernández Delgado, Subdirectora de la carrera de Ingeniería Civil, Universidad Latina de Costa Rica. Administración Profesional de Proyectos “La Guía” Yamal Chamoun, edición 2002, Edición Mc Graw Hil.l Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Proyect Management Institute Global Standard, Cuarta Edición 2008. Administración de Proyectos, Cliford F.Gray, Erick W.Larson , cuarta edición 2009 Editorial Mac Graw Hill.
Después de que la solicitud de cambio quede debidamente documentada, se debe cuantificar el impacto del cambio en el cronograma del proyecto, al presupuesto y la calidad del entregable.
El plan del proyecto debe ser revisado y deben definirse las implicaciones para el equipo del proyecto y la organización, igualmente, los cambios en la determinación del riesgo inicial deben ser tomados en cuenta. Existen diferentes alternativas para la reducción de tiempo, entre ellas, fast track, crash, reducir el alcance o reducir la calidad del entregable/proyecto.
Todas estas posibles alternativas deben ser analizadas con el equipo del proyecto, técnicos, y demás participantes, con la finalidad del definir de una manera certera las implicaciones del cambio.
Una vez hecho el análisis, la información de las diferentes alternativas deben ser presentadas al cliente, y este, debe tomar la decisión de que esta dispuesto a ceder con tal de reducir el tiempo de entrega. Si el cliente esta de acuerdo en redefinir el scope y/o el costo del proyecto, con la finalidad de acortar el tiempo de entrega, no existiría ningún problema en aprobar el cambio.
Bibliografia Gestión del Alcance del Proyecto http://esp.pm4dev.com/documentos/elibros/PM4DEV_Gestion_del_Alcance.pdf Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición.
Se le debe informar al cliente que se estará analizando la solicitud de cambio del proyecto de realizar la entrega un mes antes del tiempo acordado inicialmente, se hace el análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de avance, así como se evalúa el impacto en el costo, tiempo y riesgos que puedan existir. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Parte del análisis, se deben considerar las siguientes técnicas:
Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo.
Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo.
Reducción del alcance: modificación en el alcance inicial y hay menor incremento en tiempo y costo.
Se considera realizar una negociación con el cliente con el fin de proponerle entregar la construcción del hotel un mes antes tomando como soporte el incremento de mano de obra, por lo que se puede tomar personal de los condominios para finalizar el hotel y luego terminar con los condominios, esto podría tener un impacto en tiempo de alrededor de 4 semanas adicionales, alrededor de 192 horas de trabajo lo que representa un 8% del total del tiempo del proyecto.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Proyect Management Institute Global Standard, Cuarta Edición 2008.
PREGUNTA 1 Qué aspectos considerará para hacer el análisis de la solicitud del cliente de reducir el tiempo del proyecto en un mes? Si / No porque?
Teniendo en cuenta que la decision ya fue tomada, y que debemos entregar el proyecto con un mes antes, ante esta decision debemos tomar revisar primero:
Cronogramas de Actividades estipulados en el Alcance y las rutas criticas, tratando de identificar holgura o tiempos que podemos optimizar entre una actividad y otra.
Los contratos con los proveedores para verificar si los cambios produciran penalidades y si contamos con la disponibilidad de Materia Prima.
Tiempos en la Jornadas de Trabajo y hacer una estimacion de los nuevos costos.
Impacto en el revenue de la constructura al modificar el alcance.
Una ves estiamdos estos aspectos y tomand en cuenta que el PV=EV , devemos hacer las modificaciones al alcance para documentar y aprobar los cambios.
Adicional vemos que intervienen 4 Dimesiones ante estas decisiones:
DIMENSIÓN TÉCNICA: es importante y necesario tener los conocimientos técnicos adecuados o suficientes para entender y resolver el problema (o proponer soluciones, buscar vías de resolución,...), así como para llevar a cabo el trabajo especificado en el proyecto. De todas maneras, esta faceta no debe ser la imperante en la ejecución del proyecto (por parte del gestor) ya que hay otras áreas que son trascendentes y de una complejidad mayor en su gestión. DIMENSIÓN HUMANA: según su perfil, las personas que participan en los proyectos, por lo general, toman parte en unas actividades y no en otras. Esta casuística genera un entramado de relaciones personales y, a veces, con intereses contrapuestos. Puede darse el caso de que estas personas participen a su vez en otros proyectos, con la complejidad que supone compartir los recursos. También hay que gestionar la relación con clientes y proveedores. DIMENSIÓN ECONÓMICA: es importante hacer seguimiento de esta variable para que el proyecto cumpla con el presupuesto establecido. Para ello deberemos controlar los gastos asociados a cada actividad, así como su duración. DIMENSIÓN GESTORA: engloba las acciones derivadas de las dimensiones anteriores, pero no por ello es menos importante. De una buena gestión depende el éxito del proyecto, la resolución de los problemas, la optimización de los recursos y el control del presupuesto.
Adicional como hay un tema de Gestion del cambio considero hacerse las sigueintes preguntas: ¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual? ¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…? ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio? ¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial? Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito?
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores los proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación inicial. Es imposible que a priori se acierte contodas las actividades, su duración, orden, etc. y que luego se cumpla a rajatabla lo planificado. En el día a día surgen problemas, actividades que se alargan, que se acortan, falta de recursos, etc. que hacen que deban incorporarse cambios continuamente y se ajuste la planificación realizada. La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el seguimiento del proyecto y lo que en el apartado referido al ciclo de vida del proyecto se ha reflejado como “monitorización permanente”. Dicha monitorización servirá para identificar las posibles desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera de las fases del proyecto.
Opinión a Pregunta No.1
ResponderEliminarDenis Landaverde
Según Michael W. Newell y Marina N. Grashina, la única forma en que se puede reducir el Cronograma de un Proyecto es reduciendo las tareas que están en el Camino Crítico. Para hacer estose utilizan el "Crashing" y el "Fast tracking".
El Crashing tiene como objetivo reducir el Cronograma del Proyecto. Cuando se hace Crashing del Cronograma, se incrementan los gastos y/o recursos para reducir el tiempo previsto para la realización del Proyecto.
El Fast tracking es una forma particular de reducción de Cronograma. El
objetivo del Fast tracking es tomar tareas que fueron originalmente planificadas para ser realizadas en forma secuencial y replanificarlas para que sean realizadas en forma paralela o parcialmente paralela. El Fast tracking al igual que el Crashing también aumenta el costo pero lo que es más importante es que aumenta el riesgo.
El PMI04, PMBOK, y Michael W. y Marina N Grashina, al igual que destacan dos técnicas para reducir el Cronograma de un Proyecto:
1. Compresión Intensiva ("Crashing"): donde se analizan las compensaciones de costo y tiempo a fin de determinar cómo, de ser posible, obtener la mayor reducción en el Cronograma con el menor costo.
2. Compresión por Vía Rápida ("Fast Tracking"): Implica realizar actividades en paralelo que se tienen que realizar en secuencia. La Vía Rápida tiene como desventaja que en general requiere la reejecución de la actividad y usualmente aumenta el riesgo.
Ellos consideran por lo tanto al "Crashing" como el esfuerzo para reducir la duración total de Cronograma. Las siguiente técnicas son empleadas:
_ Agregar de recursos.
_ Aumentar las horas de trabajo (horas extras, fines de semana, etc.).
Según Phillips el "Crashing" tiene por objetivo acelerar la Finalización del Proyecto agregando más recursos para la realización de actividades que se encuentran en el camino crítico (asumiendo que el incremento de los recursos tiene un impacto directo en los gastos). A diferencia del "Crashing", el "Fast Tracking" cambia la relación entre las actividades, permitiendo que actividades que normalmente se realizan en secuencia se realicen en paralelo.
Para el iaap el "Crashing" se encarga de reasignar recursos de tareas no críticas a tareas críticas. Y el "Fast Tracking, se refiere al desarrollo de tareas en paralelo que originalmente estaban planificadas en serie.
Considerando lo anteriormente expuesto los aspectos a considerar para hacer el análisis de la solicitud del cliente de reducir el tiempo del proyecto en un mes serían:
1. Si el cliente está primero de acuerdo a pagar más.
2. Si es factible contratar al personal horas extras, o hacer jornadas continuas.
3. Ver si existe suficiente mano de obra en la calle para poder contratar cuadrillas extras de trabajadores para hacer fases de la construcción en forma simultánea
4. Si existen suficientes especialistas del area de contrucción para poder hacer las tareas en menor tiempo y traslapadas
5. Considerar si existe material suficiente y accesible para los procesos de construcción simultaneous
Bibliografía
PMI - Project Management Institute, 2004, "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, Third Edition",
ISBN:193069945X, 388 pp.
Michael W. Newell y Marina N. Grashina, 2004, "The Project
Management Question and Answer Book", ISBN:0814471641, 262
pp.
Joseph Phillips, 2004, "PMP Project Management Professional
Study Guide", ISBN:0072230622, 588 pp.
http://www.iaap.com.ar/
Hola Denis,
EliminarSi bien Michael W. Newell y Marina N. Grashina afirman que la única forma de reducir tiempos en un cronograma, es a través de Crashing y Fast Tracking, no concuerdo con ellos, puesto que existen opciones adicionales que ayudan a lograr el mismo objetivo, incluso, el compañero Henry Salas comentó a detalle varios de ellos.
Considero que es mejor si se indica que estas 2 técnicas en lugar de ser las únicas, más bien son las más eficaces y que por ende, las que mayor utilizan los Gerentes de Proyectos para reducir los tiempos en sus cronogramas.
Opinión a pregunta No.1
ResponderEliminarEduardo Uribe
Para explicar mi respuesta, es importante destacar la siguiente información:
1-. La empresa es especialista en la construcción de hoteles de lujo, por lo que debe tener una muy buena base de datos de las actividades involucradas en este tipo de proyectos. De ahí que las estimaciones de tiempo y costo deberían ser muy acertadas.
2-. Si la fecha para finalizar esta etapa es junio 2013, planeada para 12 meses, quiere decir los 6 meses que han transcurrido son en su mayoría de invierno.
3-. Hay dos etapas importantes pendientes por construir.
Aspectos a considerar:
Ya que el proyecto va bien en tiempo y costo, y que han transcurrido actividades que son muy importantes en un proyecto de construcción, en las que por lo general se dan la mayoría de los atrasos por ser época de invierno, que debieron haber sido previamente identificados como "las cosas que pueden salir mal en un proyecto" (1), en este caso de construcción, revisaría detalladamente las reservas en presupuesto, administrativas y amortiguadores (2). Con un 50% de avance en tiempo y habiendo "ahorrado" estas reservas, las puedo utilizar reasignando recursos entre actividades que se puedan hacer de forma paralela y que además tengan un impacto favorable en la ruta crítica, de forma tal que no sea necesario incurrir en más costos pagando horas extra. Esto va requerir aumentar el nivel de coordinación, pero no necesariamente va aumentar los costos. (3)
Si una vez hecho de nuevo el ejercicio de reducir el plazo redistribuyendo recursos, no logro mejorar más el programa original, optaría por hacer un sacrificio aumentando recursos, lo cual, considerando que un mes es 1/12 del plazo (8.3%), valoraría el costo de las actividades restantes respecto al total, y, considerando que ya consumimos un % importante del presupuesto, muy probablemente más del 50% de esta primer etapa (Hotel), el impacto o aumento de costos debería ser bajo (4).
Considerando que es el mejor cliente de la empresa y hay dos etapas por ejecutar, vale la pena el sacrificio y optaría por un sí, no sin antes intentar defender alguna holgura en las otras etapas para trasladar al cliente de nuevo el sacrificio que tenga que hacer.
Citas:
(1) Clifford F. Gray y Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición. Página 123.
(2) Clifford F. Gray y Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición. Páginas 196-197.
(3) Project Managment Institute. Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 4ta edición. Páginas 156-157.
(4) Opinión personal. Ingeniero civil Eduardo Uribe Bermúdez.
Opinión a pregunta # 1
ResponderEliminarKarla Granados Pacheco
Con el fin de responderle al cliente ante la solicitud de reducción de tiempo en el proyecto de construcción del hotel en Guanacaste en primer lugar se debe tener claro dos aspectos muy importantes:
• Las estimaciones de tiempo
• Las estimaciones de costo para cada una de las actividades,
• Determinar la ruta critica con el fin de detectar las tareas que nos pueden generar atrasos (cuellos de botella) o más bien holguras.
Sin embargo para este caso en especifico se debe tomar en cuenta la agravante de que el proyecto se encuentra por un lado a tiempo PV=EV y además que se encuentra en el mes 6 del proyecto.
Una vez realizada esta revisión, tomada en cuenta la situación actual del proyecto y seleccionada la ruta crítica podemos utilizar alguna de las herramientas de disminución de tiempo.
Por ejemplo en este caso podría ser el Crashing, herramienta con la cual se mide el efecto de aumentar recursos (cualquiera de la variedad que estos sean a las tareas con holgura para disminuir el tiempo total del proyecto. A continuación se presenta la fórmula para calcular dicho costo.
COSTO CRASH/ UNIDAD DE TIEMPO = COSTO CRASH – COSTO NORMAL
TIEMPO NORMAL – TIEMPO CRASH
Después de determinar el costo crash es importante revisar de nuevo las tareas afectadas pues podrían dejar de ser actividades con holgura y convertirse en actividades de ruta crítica.
Por otro lado al obtener el costo crash se debe decidir si el aumento en el costo obtenido por el aumento en recursos es justificable o aceptable por parte del cliente pues como ya el alcance del proyecto está en firme, se debería dar un cambio y realizar la gestión de cambios ante el comité respectivo para su aprobación.
Es importante también detenerse a analizar que si alguna de las tres situaciones que se detallan a continuación se dan se dan, hemos llegado al tope máximo de agilización del proyecto,
1. El tiempo de agilización objetivo se ha cumplido
2. Los recursos de agilización disponibles se han consumido.
3. Los costos del proyecto indirectos son menores que los costos de agilización para cada una de las actividades del camino critico.
Citas bibliográficas
(http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html)
(http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/reducir-la-duracion-de-proyecto-crashing-con-winqsb/)
Administración de las operaciones: estrategia y análisis By LEE J AUTOR KRAJEWSKI, LARRY P AUTOR RITZMAN.
Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y ...
By EVERETT E AUTOR ADAM, RONALD J AUTOR EBERT
Además del método de crashing o compresión del cronograma, existen otros medios que pueden ayudar a disminuir los tiempos, según el expositor Andres Felipe, de GPM Consulting Group(www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/Jornada_de_Gerencia/IIIJPG/andres_gomez/como_acortar_la_duracion_de_los_proyectos.pdf) a saber:
Eliminara. Fast-tracking/Aceleración: Acelerar las tareas realizándolas en paralelo o traslapando algunas de ellas.
b. Eliminar elementos que no añaden valor: Quite de los requerimientos aquellos elementos que añaden poco o ningún valor.
c. Quite los colchones: Elimina aquel tiempo extra que se añade a los estimativos de tiempo de las tareas. Quite la seguridad individual y más bien coloque un colchón al final del proyecto.
d. Reducir el alcance del proyecto: Este tipo de reducción generalmente reduce la fecha de finalización de los proyectos. Si los stakeholders realmente quieren terminar el proyecto antes, una de las maneras más sencillas es reducir el alcance.
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EliminarEn este caso considero que Henry tiene la razón en mencionar que aparte del crashing existen otros métodos como el fast tracking, sin embargo me llama la atención el punto D de Henry donde menciona la reduccion del alcance. Tomando en consideracion los 3 puntos principales del proyecto, alcance, tiempo y costo, con el hecho de afectar uno de los puntos los demás tambien se ven afectados. En el caso de este ejercicio si bien es cierto si utilizamos el metodo de crashing afectamos los 3 puntos, pero si se utiliza el método de fast tracking para paralelizar las actividades sin un apropiado control puede provocar retrabajo y un aumento en el costos del proyecto.
EliminarEs importante considerar que el proyecto se encuentra a 5 meses del cierre si y que si bien es cierto que el planed value es igual al eraned value se podría tomar como estrategia, reducir o remover los ¨colchones¨que menciona Henry
Una variación en el componente de tiempo, en este caso una reducción en la fecha de entrega, implicará que posiblemente se deban inyectar más recursos (horas extras, maquinaria, etc.) con el fin de aligerar las tareas y terminarlas antes de lo presupuestado originalmente o bien analizar posibles cambios en las tareas o alcance del proyecto. Los aspectos que consideraría para analizar la solicitud del cliente se sustentan en las siguientes dos fuentes de información:
ResponderEliminarA. GUÍADE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) Cuarta Edición, Global Management Institute.
6.5.2 Desarrollar el Cronograma
.7 Compresión del Cronograma
La compresión del cronograma reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:
• Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar como obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo. Ejemplos de compresión pueden incluir la aprobación de horas suplementarias, el aporte de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta critica. La compresión sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
• Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto es la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos.
La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración.
B.www.acis.org.co/fileadmin/Base_de_Conocimiento/Jornada_de_Gerencia/IIIJPG/andres_gomez/como_acortar_la_duracion_de_los_proyectos.pdf
En la III Jornada de Gerencia de Proyectos de TI - ACIS realizada en Bogotá DC, Marzo 10 y 11 de 2005, por parte del expositor Andrés Felipe Gómez, GPM Consulting Group, se expusieron las siguientes técnicas para acortar la duración de un proyecto:
Crashing/Compresión: Acortar la duración de las tareas críticas añadiendo más recursos o cambiando su alcance. Cuando comprimimos un cronograma gastamos dinero o recursos para reducir el tiempo programado para el proyecto de tal manera que hagamos aquellas cosas que produzcan la mayor reducción por el menor costo. Al reducir la duración de las tareas de la ruta crítica se reduce la holgura de algunas de las otras tareas y eventualmente estas tareas entrarán a formar parte de la ruta crítica, entonces se vuelve más difícil y más costoso reducir la duración del proyecto.
Fast-tracking/Aceleración: Acelerar las tareas realizándolas en paralelo o traslapando algunas de ellas. El fast-tracking también aumenta el costo, pero mucho más importante, aumenta el riesgo.
Reducir el alcance del proyecto: Este tipo de reducción generalmente reduce la fecha de finalización de los proyectos. Si los stakeholders realmente quieren terminar el proyecto antes, una de las maneras más sencillas es reducir el alcance. Esto se puede hacer eliminando o atrasando algunos requerimientos, pero se debe tener cuidado de que lo que se entregue sea útil por sí solo y no va a ser algo que dependa de lo que quitamos.
Eliminar elementos que no añaden valor: Quite de los requerimientos aquellos elementos que añaden poco o ningún valor. Recuerde el principio de Pareto: el 80% del valor viene en le 20% de la funcionalidad.
Quite los colchones: Elimina aquel tiempo extra que se añade a los estimativos de tiempo de las tareas. Quite la seguridad individual y más bien coloque un colchón al final del proyecto.
Opinión a la pregunta 1
ResponderEliminarYessenia Villalobos Monge.
Aspectos a considerar para el análisis de reducir el tiempo del proyecto en un mes, son
1. Tomando en consideración que la empresa constructora tiene bastante experiencia, iniciaría por el análisis de la ruta crítica, con el fin de determinar la nueva fecha de cierre y detectar si todavía se cuenta con tiempos de holgura o pendientes críticas de mejorar y determinar el riesgo inherente involucrado, sin determinar aún las necesidades de nuevos recursos.
2. Hacer el análisis de los costos directos e indirectos, con el fin de tener claro los costos en que se puede incurrir para alcanzar el nuevo tiempo señalado.
3. Revisar alternativas de recursos, valorar duplicar el recurso humano ó programar tiempo extra y especialmente incorporar a los más expertos en ciertas áreas.
4. Agregando equipos adicionales como la contratación externa, para fases predeterminadas muy definidas por ejemplo de la subcontratación de instalación de alguna actividad que no sea dependiente del resto, aunque esto signifique aumentar esfuerzos de comunicación y más tiempo en coordinación y administración, pero esto puede significar reducción de costos, ya que muchas veces los subcontratistas tienen precios competitivos y esto ayuda a disminuir gastos fijos y especialmente por que ayudan en acelerar la terminación de tareas en menor tiempo.
5. Se debe analizar si aparte de la solicitud del cliente de acortar tiempo, hay alguna motivación para el equipo del proyecto a fin de hacer más aceptable los cambios y buscar un factor de motivación para lograr el replanteamiento.
6. Proponer cambios al alcance del proyecto a fin de que se pueda sacrificar calidad, en algunas actividades.
Citas Bibliográficas
Sistemas de Información Administrativa, Robert G. Murdick, segunda edición.ISBN 968-880-116-X pp 435-436
Administación de Proyectos, Clifford F. Gray, Erick W. Larson
Coincido con la propuesta de Yesenia en las diferentes etapas del análisis para dar respuesta al Cliente, con la salvedad que el caso establece que la naturaleza de la constructora es la construcción de hoteles de lujo, por lo que mencionado por la compañera en el punto 6, sacrificar la calidad del proyecto podría ser contraproducente, cumpliendo con la entrega del mismo pero sacrificando características de calidad propias de éste tipo de Hoteles.
EliminarRefuerzo lo mencionado en el punto 4, donde ese propondría la contratación de terceros para que puedan realizar actividades paralelas del proceso y de esa manera reducir los tiempos de entrega, partiendo siempre de la premisa de procesos garantizados y acordes con los requerimientos del Cliente.
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ResponderEliminarOPINION A PREGUNTA 1
ResponderEliminarCatalina Ramírez Gutiérrez
Primero que nada, es importante definir las prioridades y limitaciones del proyecto con el fin de tener claras las expectativas del cliente.
En este caso el cliente desea hacer ajustes en el tiempo, hay que saber si está dispuesto a variar el desempeño y el costo y con base en eso tomar las decisiones de cómo disminuir el tiempo y si es realmente posible. (1)
Utilizaría una Matriz de las prioridades del proyecto:
TIEMPO DESEMPEÑO COSTO
LIMITAR X
SUBRAYAR X
ACEPTAR X
Una vez que se define esto se buscará la manera de reducir el tiempo, sabiendo que se pueda variar desempeño y/o costo.
Conociendo la ruta crítica es posible realizar variaciones en las actividades secuenciales del proyecto con sus costos asociados. (2)
Si se busca reducir el tiempo sin afectar costo se hace el “crush” en una actividad crítica (3)
Los criterios que utilizaría para analizar la reducción del proyecto en un mes serían según lo consultado:
1. Matriz de prioridades del proyecto
2. Aplicar la ruta crítica
3. Calcular el tiempo reducido para todas las actividades del proyecto
4. Seleccionar las actividades prioritarias para reducir el tiempo
5. Calcular el costo en la reducción del tiempo (2)
6. Además sería útil calcular la probabilidad de completar el proyecto utilizando el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) (4)
REFERENCIAS
1. Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición.
2. http://issuu.com/jjabeto/docs/gu_a_de_aprendizaje_reducci_n_del_tiempo#download. Accesado el 26/11/12
3. http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html
4. http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/como-calcular-la-probabilidad-de-completar-un-proyecto-en-un-tiempo-determinado-utilizando-pert/
Catalina, mi opinión es muy parecida en los puntos que mencionas, una vez realizado el ejercicio de las prioridades, la ruta critica y si es posible el Fast Track, también es importante conocer y estudiar la posibilidad de variar el alcance.
EliminarTenemos un cliente que exige una reducción importante de tiempo, alrededor de 8,3% del estimado, ademas con conocimiento en la materia, ya que en su país estos proyectos duran menos, por distintas razones.
Es en este punto donde juega un papel importante la negociación, si quiere reducir el tiempo, agregue mas costos; si no hay mas costos, reduzcamos el alcance.
Claro estas propuestas deben ser bien fundamentadas luego de los análisis del Cronograma, no vaya a pasar que había forma de reducir el tiempo y no se había analizado.
Francisco Fonseca Aguilar
ResponderEliminarEn este caso hay varios aspectos que considerar, uno de los más importantes es la cultura de la cual proviene el cliente ya que al ser una persona de origen oriental la cual espera un proyecto de con el mayor aprovechamiento de los recursos, sin embargo esta persona tiene en consideración que el proyecto se va a desempeñar en un país en vías de desarrollo y que se pretende construir en un tiempo mayor al promedio de su país de origen. Por lo tanto para lograr la meta de terminar el proyecto en un tiempo menor es necesario considerar técnicas como:
Crashing: Según la organización PM4DEV esta técnica es utilizada para ¨obtener la mayor reducción del cronograma con el menor aumento de los costos¨, de esta manera es posible la asignación de un recurso adicional a ciertas actividades con el fin de reducir el tiempo para terminarlas.
Para Londoño este método analiza los costos del cronograma para determinar cómo obtener la mayor cantidad de compresión.
De acuerdo con el PMBOK está definición si está acorde a la teoría ya que el crashing es ¨una técnica en la cual se analizan las concesiones entre el costo y el cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de los costos.
Fast tracking o ejecución rápida: Tomando en consideración la información obtenida de la organización PM4DEV esta técnica busca ejecutar en paralelo las actividades que en un inicio fueron planificadas para estar en secuencia¨, un ejemplo de ello puede ser:
En este un ejemplo de esta técnica puede ser: Dentro del alcance del proyecto se debe construir un hotel; sin embargo puede ser que para construir los condominios del ala sur del hotel se debía terminar el ala norte del hotel primero, pero la técnica de fast tracking permite ubicar las actividades en paralelo logrando que al mismo tiempo que se construye el ala norte hotel se construya el ala sur.
Se debe tomar en consideración que esta técnica al ejecutarse de una forma tan rápida puede brindar como resultado un reproceso y un aumento de trabajo.
Dentro de los aspectos a considerar para la realización del proyecto se pueden mencionar:
• La aprobación del change order que autoriza el cambio en tiempo del proyecto por parte del cliente y de la compañía constructora
• La estimación de costos adicionales que pueden ocurrir al aumentar los recursos principalmente el recurso humano
• Una constante evaluación y control de la calidad si se toma en consideración el método de fast tracking con el propósito de evitar reprocesos y costos adicionales en el desarrollo del proyecto.
Bibliografía:
http://www.slideshare.net/abetancur/introduccin-a-la-gerencia-de-proyectos#btnNext
http://esp.pm4dev.com/documentos/elibros/PM4DEV_Gestion_del_Cronograma.pdf
PMI,Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos¨; cuarta edición; Project Management Institue, cuarta edición, 2012.
Con base en las propuestas planteadas, me parece importante que a la hora de tomar la decisión sobre qué técnica utilizar, se debe considerar que además de los dos efectos que señala sobre la ejecución rápida o en paralelo (reproceso y aumento de trabajo), la técnica en sí trae implícito un aumento del riesgo.
EliminarPara el ejemplo particular, es mi percepción personal que la construcción de dos alas de condominios de forma paralela necesitaría un aumento tanto de recursos como de costos, puesto que desarrollar ambos elementos con el mismo personal o maquinaria atrasaría otras actividades, estén o no en la ruta crítica; a no ser que aumente la jornada laboral, desembocando nuevamente en un aumento de costo por el pago de horas extras o sobretiempos.
Debido a esto, y si ya de por sí la compresión (crashing) va a implicar un aumento de costo, preferiría entonces ésta sobre la ejecución en paralelo, por dos razones:
1-Prefiero inyectar recursos a las actividades de ruta crítica para disminuir el plazo de manera directa.
2-La ejecución rápida aumenta el riesgo, y si en este caso además hay un aumento de costos, el criterio de expertos (Federico Vargas, Director de Capacitación de PM360)es evitar riesgos innecesarios, como los que dicha técnica trae.
Yo aplicaría una ejecución en paralelo en actividades como las que menciona el compañero Mario Bustamante, convirtiendo actividades internas en externas, como elaborar las puertas en otro sitio y ensamblarlas luego; siempre y cuando no sea factible una compresión, o bien, no impliquen un sobrecosto excesivo.
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ResponderEliminarR.1 Mario Bustamante E.
ResponderEliminarLos aspectos a considerar para el análisis de la solicitud del cliente serían:
1. Analizar en primera instancia todas las actividades pendientes a desarrollar para la conclusión del proyecto.
2. A través del Crashing buscaría aumentar la eficiencia de los recursos en la ruta crítica de manera que me permitan reducir los tiempos de las actividades.
3. Con las actividades analizadas, identificadas y paralelizadas en la ruta crítica, procedería a evaluar la contratación de trabajos de terceros de manera que se pueda lograr una mayor eficiencia del proceso a través de la Herramienta SMED que tiene como el fin de convertir actividades internas en actividades externas de manera que se puedan extraer del proceso aquellas actividades que por su naturaleza se puedan elaborar paralelo al proceso principal del Hotel, para después ser llevadas y ensambladas al edificio, tal es el caso de las ventanas, puertas, etc.
4. Por último y con base en los acuerdos del Alcance, los recursos con que cuenta el proyecto y el factor tiempo, elaborar un nuevo cronograma con la nueva fecha de entrega de la obra, los costos en que se incurrirá por el ajuste del tiempo y de los recursos, y redactar y consensuar entre las partes el nuevo alcance del proyecto.
Con base en lo anterior, si aceptaría desarrollar el proyecto en el tiempo requerido por el Cliente.
Referencia bibliográfica.
Andrés F. Gómez de GPM Consulting Grop Análisis de algunas técnicas para acortar la duración de un proyecto.
http://www.liderdeproyecto.com/manual/el_triangulo_de_administracion_de_proyectos.html
http://www.techrepublic.com/article/fast-tracking-and-crashing-can-get-your-project-back-on-schedule/6144481
http://www.lean-sigma.es/cambio-rapido-de-herramientas-smed.php
Hola Mario
EliminarDe Yessenia Villalobos
Estoy de acuerdo con lo planteas, bajo el “supuesto” que el sponsor va aceptar lo que implica los cambios en el alcance, entendiéndose que muchas veces es necesario reducir la duración del proyecto para lo cual se deben asignar más recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas actividades esto es lo que nos propone el concepto conocido por todos como Crashing.
Pero es importante además reconocer que la metodología Pert nos permite asumir distintos escenarios de ocurrencia para los tiempos de duración de cada actividad. De esta forma podemos estimar, la probabilidad de que el proyecto se complete en el nuevo tiempo propuesto y al costo presupuestado.
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. Es el método ideal para reprogramar el proyecto, analizando la elasticidad de las actividades, esto lo podemos identificar en los tiempos de holgura que nos mostrado esto en la matriz se pueden determinar las limitaciones de recursos humano y material.
Tamara Sanchez
EliminarOpinion#1
Adicionalmente considero que es importante plantearle todas las posibles soluciones al cliente y las respectivas consecuencias, ya sea fast track, crash, reducir alcance o calidad, la decisión final debe ser tomada por el cliente y el sponsor, el papel del PM en este caso, es el de facilitar la tomada de decisión por parte del cliente y hacer los ajustes correspondientes al plan del proyecto, de acuerdo a lo que el cliente este dispuesto a comprometer.
Opinión a Pregunta No.1
ResponderEliminarSharon Sequeira.
Le informaría al cliente que como acción inmediata, estaría ejecutando el proceso de Control Integrado de Cambios para analizar la solicitud e identificar los impactos de ésta podría ocasionar en las demás áreas del proyecto: costos, recursos, calidad, riesgos, tiempo, entre otros.
Una vez finalizado el proceso de control integrado de cambios, le indicaría al cliente que el siguiente paso sería capturar (en conjunto con los principales actores del proyecto) una lista con las posibles soluciones. El siguiente paso sería convocar una reunión con el cliente y principales interesados para exponer las posibles soluciones de reducción de tiempo del proyecto. Finalmente, le solicitaría al cliente la elección de la opción que mejor se adecúe a sus necesidades y estrategias para el proyecto (aumento o reducción costos, riesgos u otros).
Rita Mulcahy, señala 4 opciones para reducir tiempos en un proyecto (1), la mayoría de ellos fueron explicados de forma detallada por los compañeros Denis Landaverde y Henry Salas, por lo que sólo me enfocaré en mencionar las características más relevantes de cada uno de ellos:
Opción 1: Fast Track
-Reduce tiempo en el proyecto
-Aumenta riesgos ya que ciertas actividades que originalmente estaban planeadas para ejecutarse secuencialmente, ahora serán ejecutadas de forma paralela (2)
-Posible incremento de tiempo administrativo para el Gerente del Proyecto
Opción 2: Crash
- Reduce tiempo en el proyecto
- Incrementa costos, pues aumenta el número de recursos a las actividades (dinero, trabajadores, máquinas, entre otros) (3)
- Posible incremento de tiempo administrativo para el Gerente del Proyecto
Opción 3: Reducir Alcance
- Posible ahorro de costo y tiempo
- Posible impacto negativo en la satisfacción del cliente
Opción 4: Reducir Calidad
- Posible ahorro en costos y recursos
- Incrementa riesgos
- Requiere buenas métricas
Tal como lo comenté previamente es importante entender la cultura y los objetivos estratégicos que el cliente desea obtener con el proyecto, el indicador: “reducir tiempo de entrega” por si solo, no garantiza que al final el cliente quede satisfecho, para tomar una buena decisión, las soluciones deben agruparse según las posibles necesidades de Natsuki:
Posibles escenarios:
*Número 1: Natsuki aprueba aumento de costos
Solución Recomendada: 1. Crash,
No Recomendada: 1. Reducir Alcance, 2. Reducir Calidad
*Número 2: Natsuki desaprueba aumento de costos
Solución Recomendada: 1. Fast Track
No Recomendada: 1. Crash
*Número 3: Natsuki desaprueba aumento de riesgos
Solución Recomendada: 1. Crash, 2. Reducir alcance
No recomendada: 1. Reducir Calidad, 2. Fast Track
Referencia:
1.Rita Mulcahy, PMP Exam Prep, Sixth Edition, 2009, Page: 218.
2.http://www.passionatepm.com/blog/fast-tracking-versus-crashing-pmp-concept-19
3.http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html
Eduardo Uribe:
EliminarYa que la compañera Sharon toca el tema de escenarios, aprovecho para incluir un comentario enfocado a la práctica en negocios y no a las técnicas para comprimir el plazo de un proyecto, mismas que tanto ella como los otros compañeros ya describieron con detalle.
Para mí el escenario está claro, el inversionista Chino no está dispuesto a pagar más, mucho menos reducir alcances o calidad. Vean que me dice que en su país ese proyecto se hace en 10 meses, y seguro a menor costo. Y es un proyecto de lujo.
Lo que él quiere es tener su hotel en un plazo 8.3% menor, seguramente quiere una respuesta hoy y mañana subirse a un avión.
Ya superamos probablemente más del 50% de las actividades, mismas que son las de mayor riesgo en un proyecto de construcción en CR (invierno) y vamos bien en tiempo y costo.
Si yo fuera el dueño de la empresa (como dice el párrafo 2 del caso) le digo a Natsuki que me haga el desembolso del saldo de esa etapa (Hotel) y tiene su hotel a tiempo. Luego con el equipo de trabajo lo hago realidad aplicando las técnicas, con descuentos comprando de contado o inclusive sacrificando algo. Recuerden que es mi mejor cliente.
Compañero Eduardo Vamos a partir que la cultura del señor Natsuki , es de origen japonés y que la cultura es una cultura una tanto metódica muy analítica, a la vez la relaciones interpersonales de ellos es muy diferente a la nuestra y que la negociación están muy acendrados en su cultura y por los general las negociaciones no las hacen los jefes si no que envían representantes es posible que el señor Natsuki es un representante y que este sea un subalterno y el flujo de las decisiones van de abajo hacia arriba y hasta tanto no informe a los inversionistas no podrá realizar el adelanto del 50% como usted lo plantea.
EliminarCon conocimientos en construcción y dentro de la negociación la van llenado por etapas, jamás adelantan pagos hasta tanto la toma de decisión sea consultada a nivel superior.
Además debemos tomar en cuenta que a pesar de todo los métodos constructivos de ambos países son diferentes a pesar de ser países con alta sismicidad, los materiales son muy diferentes y los costos quizás sean superiores a los nuestros, en el caso del hotel me imagino que es construido en cemento.
Además podemos tomar en cuenta que la mano de obra nuestra es más barata que en el Japón, así como la mano de obra y la tecnología son superiores a los nuestros.
Comentario de Denis Landaverde
EliminarEstimado Eduardo, considerando que el cliente el Señor Natsuki, desea adelantar la finalización de la Obra y ha sabiendas que existe un contrato previo, con alcances pactados, y como lo indica el mismo contrato de la obra que señala que entre las partes (cliente y empresa constructora), se pueden realizar cambios al proyecto, siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo. El acelerar este proceso requiere dinero, ya sea contratando más personal o subcontratando otro personal para diferentes procesos en paralelo. Esto requiere dinero que si se aceptara hacer toda la obra en un tiempo menor con los mismo recursos podría comprometer las ganancias de la compañía. Y además podría comprometer la calidad de un Hotel de Lujo, bajando el prestigio incluso de la empresa constructora. Por lo tanto si el Señor Natsuki quiere adelantar la finalización de la obra debe Pagar más. Yo creo que para mantener la calidad del edificio la mejor fórma sigue siendo el Crashing como método.
Gracias compañero Javier por la corrección, el empresario es japonés, no chino como indiqué por error. Sin embargo, lo que intentaba ilustrar es mi opinión de que un dueño de empresa y a la vez gerente de un proyecto (situación que no me queda del todo clara en la descripción del caso) debe estar preparado, informado lo suficiente como para tomar una decisión como esta. Justificándolo por el hecho de que vamos bien en tiempo y costo, que ya pasó el invierno (riesgos importantes), y que me están pidiendo un recorte de un 8.3% en el plazo de una fracción de un proyecto que incluye otras dos obras importantes. Lo cual reduce mucho el peso relativo que puede tener ese cambio.
EliminarCoincido con comentario respecto a costos, es Japón, no China, pero no en la posición del señor Natsuki, eso lo veo claro en la descripción. Aunque eso son solo suposiciones, ya que los alcances están bien definidos en un contrato y estamos en Costa Rica.
Aspectos a considerar para reducir el tiempo del proyecto:
ResponderEliminarCuando no hay limitaciones de recursos:
Agregar Recursos (Personal y Equipo).
• El duplicarlos recursos no implica reducir el tiempo a la mitad. Se daría solo cuando la comunicación sea mínima entre ellos.
• Se requiere mayor tiempo de coordinación.
• La capacitación retrasa aún más el proyecto.
Contratación externa del trabajo del proyecto.
• El subcontratista puede tener acceso a mejores tecnologías o experiencias que aceleren la terminación de la actividad.
• Puede liberar recursos que pueden asignarse a una actividad crítica y que idealmente resultará en una duración menor.
Programación del tiempo extra.
• El programar tiempo extra evita costos adicionales de coordinación y comunicación.
• En trabajadores asalariados quizás no exista un costo extra por el tiempo demás.
• La distracción del personal es menor en jornadas fuera de horario normal.
Equipo de proyecto central.
• La dedicación exclusiva en un proyecto evita los costos ocultos que se dan en las tareas múltiples.
• La atención se basa en dedicarla a un solo proyecto lo que evita los tiempos muertos
• El equipo de trabajo tiene una meta común y se vuelve más cohesivo y capaz.
Hacerlo dos veces, rápido y bien.
• Busca una solución temporal y rápida con el fin de cumplir con un evento, luego se regresa y se ejecuta bien.
• Los costos adicionales se deben de compensar a cambio de los beneficios de cumplir con la fecha de vencimiento.
Cuando hay limitación es de recursos:
Aceleración.
• Haciendo posible un reacomodo de la lógica de la red para que las actividades críticas se vuelvan paralelas más que secuencial.
• Se cambian las relaciones de Fin-Comienzo con las de Comienzo-Comienzo
• Para logar una buena efectividad se debe de mantener una comunicación muy estrecha con los responsables de las actividades afectadas.
Reducción del Alcance del Proyecto.
• Reducir o reevaluar el alcance del proyecto lleva a una reducción de la funcionalidad del proyecto.
• Volver a evaluar el alcance del proyecto podría llevar a tener ahorro en costo y tiempo si se descubren que hay cosas deseables pero no esenciales.
• El cálculo del ahorro en el alcance se centra en las actividades críticas, buscando en ellas acortar, eliminar tareas o requisitos poco funcionales.
Compromiso de calidad.
• Sacrificar la calidad puede reducir el tiempo en las actividades críticas, sin embargo es pocas veces aceptada.
Referencia
Coghi,JC.(2008).Gerencia de Proyectos, impartido por Instituto Tecnológico de Costa Rica. Maestría Gerencia de Proyectos.Tema"Reducción de la duración de proyectos"
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EliminarConsidero que si bien para este proyecto existe la anuencia de las partes a negociar cambios en el alcance, al tomar en cuenta la aceleración como una de las opciones para reducir el tiempo de entrega debe valorarse el aumento en los riesgos que esto le puede ocasionar la proyecto. De esta manera advertir los posibles riesgos en que tendría el proyecto si se decide disminuir el tiempo de entrega teniendo limitaciones de recursos.
EliminarPablo Lledó caracteriza técnicas de compresión de cronograma de la siguiente manera
Compresión: agregar más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos.
Aceleración: realizar actividades en paralelo para acelerar el proyecto. Por lo general, esta técnica agrega riesgos al proyecto.
Bibliografía. (Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p)
Consideraría las implicaciones que el cambio en la reducción del tiempo vaya a tener en el resto de las variables de restricción del proyecto. Según Lledó, originalmente estas variables eran tres:
ResponderEliminar-Alcance.
-Tiempo.
-Costos.
No obstante las nuevas corrientes de pensamiento incluyen también a:
-Calidad (separándola del alcance, como se manejaba tradicionalmente).
-Recursos.
-Riesgo.
Según el mismo autor, “Si cambia un componente de las (seis) restricciones del proyecto, el DP (director de proyecto) debe evaluar el impacto en el resto de las variables”.
De acuerdo a lo anterior, sabiendo que el cliente quiere una reducción en el TIEMPO del proyecto, como PM debería analizar las implicaciones sobre las demás variables, y además, seleccionar los mecanismos que me permitan realizar tal reducción, informándole al cliente y patrocinador sobre sus impactos. Bajo el entendido que el contrato de la obra indica que entre las partes (cliente y empresa constructora), se pueden realizar cambios al proyecto, siempre y cuando se puedan realizar en términos de mutuo acuerdo, se infiere que hay una anuencia al cambio, una vez que se hayan expuesto las diferentes implicaciones y éstas hayan sido aceptadas.
A los efectos, una vez identificada la ruta crítica, los impactos/mecanismos esperados serían:
-Aumentar los RIESGOS, mediante la realización de actividades en paralelo (ejecución rápida/fast tracking). En este caso, no debería existir dependencia obligatoria entre las actividades que se realicen en paralelo.
-Aumentar los COSTOS mediante la asignación de más RECURSOS, o trasladándolos de una actividad a otra (compresión/crashing).
-Reducir el ALCANCE del proyecto, que a la vez, podrían disminuir los COSTOS.
-Recortar la CALIDAD de las actividades en la ruta crítica, con lo que se podría ahorrar en COSTOS y RECURSOS.
Una vez que el cliente esté enterado de las implicaciones, y se encuentre de acuerdo con las mismas, procedería a aprobar y ejecutar el cambio respectivo, realizando las actualizaciones y seguimiento del caso, incluyendo, claro está, el cronograma.
Conociendo las actividades del proyecto, las políticas y aspectos cultura de la empresa, sí considero factible reducir el plazo en un mes, bajo uno o más de los siguientes supuestos:
-Aumentar los turnos de trabajo o el personal del turno diario, pero desembolsar más dinero.
-Reducir el alcance del proyecto, por ejemplo, construyendo sólo 12 condominios.
-Recortar la calidad del proyecto y producto, con la anuencia del cliente, manteniendo siempre la utilidad del producto y la satisfacción del cliente.
-Según el criterio del experto Federico Vargas, de PM360, en tanto exista la disponibilidad de capital, la realización de actividades en paralelo de la ruta crítica (ejecución rápida) debe tener una prioridad menor que la asignación de más recursos (compresión), dado que en el primer caso se agregan riesgos innecesarios al proyecto. A fin de evitar ésto, preferiría descartar esta técnica.
Referencias
-Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p).
-Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. 459p).
-Material de curso “Diplomado de Administración de Proyectos de construcción”, impartido por Ing. Federico Vargas, Director de capacitación PM360. Noviembre de 2010).
Las alternativas o aspectos a considerar para hacer el análisis de la solicitud del cliente son:
ResponderEliminar• Aumentar recursos para actividades de ruta critica
• Aumentar jornada laboral
• Realizar actividades en paralelo
• Trasladar recursos de actividades con holgura a actividades de ruta critica
• Reducir alcance
• Reducir calidad
El aumento en los recursos destinados al proyecto para la disminución del tiempo pactado de ejecución de obra ocasionará un aumento en el costo de las actividades. Según el PMBOK Para hacer una compresión de cronograma, debe analizarse como obtener la mayor compresión de las actividades de ruta crítica, con el menor costo posible.
Un caso de típico de compresión de cronograma lo aborda Pablo Lledó en el cual se analizan los aspectos considerados anteriormente. Además se hace una relación entre las alternativas de compresión de cronograma y los posibles efectos que estas tendrían.
Alternativas y efectos:
Agregar recursos en actividades de ruta critica. Efecto: Aumento del costo
Realizar actividades en paralelo. Efecto: Aumento en los riesgos.
Reducir alcance. Efecto: Puede afectar la satisfacción del cliente o agregar riesgos.
Disminuir calidad. Efecto : Puede afectar la satisfacción del cliente o agregar riesgos por producto defectuoso
Luego de analizar con el patrocinador las posibles alternativas y sus efectos se analizarían dos técnicas para la reducción de tiempo de ejecución de proyecto, las cuales consisten en la ejecución rápida y la compresión de cronograma.
Con la ejecución rápida se agregar riesgos al proyecto lo cual representa una situación que se debe evitar. Por otro lado con la compresión de cronograma se logra disminuir los tiempos con un aumento en los recursos (Personal y equipo) esto redunda en un aumento del costo situación deberá ser aprobada por el patrocinador.
Cuando el patrocinador haya aprobado la técnica a utilizar, conociendo sus efectos. Si aceptaría la disminución del tiempo de entrega, teniendo el visto bueno para aumentar los recursos de las actividades de ruta critica.
Bibliografía. (Project Management Institute, Inc. “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Guía del PMBok®”. 4ta edición, 2008. Lledó, Pablo. “Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento”. 3era edición, 2011. 448p.)
Al realizar el cliente la solicitud de reducir el tiempo del Proyecto en un mes, se deben de considerar los siguientes aspectos.
ResponderEliminar1- Se puede leer en el texto que lo que pide el cliente es adelantar la puesta en funcionamiento del hotel y la empresa contratista debe construir el hotel y 12 condominios de lujo, razón por la cual se debe negociar la factibilidad de adelantar y terminar el Hotel principal e detrimento de la construcción de los condominios de lujo, este requiere que se asignen recursos extras en el Hotel y que se deje dejen o disminuyan en los condominios. Esto se conocería cono renegociar el alcance del Proyecto, con lo cual se pueden cumplir con las metas de tiempo reduciendo en poco el alcance del mismo.
2- Si la presunción anterior no es correcta o no es factible, se deben analizar la compresión del cronograma. Esto consiste en analizar las concesiones entere el costo y el cronograma para determinar como obtener la mayor compresión con el menor incremento en el costo. Esto puede ser con la utilización por parte de horas extra del personal, ya que actualmente laboran únicamente 8 horas, o en su defecto ver la posibilidad de agregar un turno adicional o dos turnos adicionales, trabajando las 24 horas en turnos rotativos para las actividades de la ruta critica, también se pueden asignar mas y mejores maquinas, siempre y cuando estos recursos adicionales permitan acortar la duración, este escenario incrementaría los costos de mano de obra pero reduciría significativamente el tiempo. Debe evaluarse con mucho cuidado la posibilidad de utilizarlo debido a que puede incrementar el riesgo y/o el costo del Proyecto. En el siguiente cuadro podemos ver matemáticamente esta posibilidad:
3- Si la primera presunción no puede ser utilizada, se puede ver la posibilidad de utilizar la ejecución rápida, la cual consiste en que las actividades o fases del cronograma que se realizarían de forma secuencial pasen a realizarse de forma paralela,. Este tipo de técnicas también puede aumentar el riesgo del proyecto y se puede realizar solamente en aquellas actividades que pueden superponerse para acortar la duración.
Referencias:
(http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html)
(PMI,Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos¨; cuarta edición; Project Management Institue, cuarta edición, 2012.)
(http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/reducir-la-duracion-de-proyecto-crashing-con-winqsb/)
Me parece interesante el punto 1 que plantea Victor, el cual seria un cambio en el alcance, reduciendo los condominios de lujo, podria ser algo viable, habria que tomar en si los materiales(para este caso con mas detalles por ser de lujo) a utilizar llegan todos al mismo tiempo, o secuencial, y que tanto varia la ruta critica, con esta propuesta. Asi mismo hay que tomar en cuenta algun tipo de imprevisto que se puedan dar en el proyecto.
EliminarComo comentaba la desicion ya fue tomada y de una u otra forma debemos hacer las modificaciones ya que el alcance lo permite y ambas partes estan de acuerdo en la entrega del proyecto un mes antes, como PM del proyecto considero que tenemos alternativas que podemos revisar , comparto con Victor revisar el Cronograma aprobado de los meses que hacen falta, donde podemos verificar con el Diagrama de la ruta critica las actividades que se pueden acortar o incluso realizarlas de forma alterna y que por alguna razon se sobreestimaron o se planificaron sin un argumento tecnico, verificar incluso que actividades que pueden realizarse posterior a la entrega del hotel incluso. Adicional considero importante tener en cuenta limitantes con proveedores y tiempo de entrega de Materiales o incluso la disponibilidad de los mismos.
EliminarTambien con las validaciones anteriores viene el analisis del recursos humano disponible y Victor lo menciona en su participacion, claro y de acuerdo el impacto en el costo estimado, me pregunto estaremos dispuestos una dismucion del revenue , haciendo este analisis sera que estamos dispuestos a tener disminuciones en las utilidades por complacer al cliente? , sin embargo viene otro analisis y es que a pesar que sabemos que tendremos que sacrificar un % del profit del proyecto, claramente no tener perdidas , creo que el tener contento a este cliente nos da la posibilidad de cerrar negocios futuros.
Pregunta 1.
ResponderEliminarEl primer paso sería hacer una evaluación de la actualidad del proyecto, donde lo que tenemos es el valor adquirido (EV) temporal de 6 meses 〖EV〗_(6 meses)= ∑_Start^Current▒〖PV〗_(6 meses) , que refleja que el rendimiento y progreso del proyecto es igual a suma hasta el momento de la cantidad de trabajo ya completada. Por lo que el proyecto se encuentra al día, no se encuentra ni atrasado, ni tampoco adelantado, este dato es importante por el hecho, de que tal vez se podía sacar una ventaja en cuanto al tiempo de ejecución del proyecto, para poder concluirlo antes. También nos dice que el diseño del cronograma se llevo de forma correcta, lo que descarta que tengamos tiempos de holgura entre las tareas.
Ahora habría que hacer una proyección a los siguientes 6 meses (que sería la fecha declarada en el alcance), con el fin de saber si hemos detectado algún inconveniente que se pueda presentar en este plazo, lo cual nos dé un retraso inevitable en la obra, o simplemente que no sea posible acortar el tiempo preestablecido. Algunos ejemplos, cambios climáticos que puedan afectar la zona, también que se creara algún grupo inconforme con la obra, que plantee algún tipo de protesta para detener la finalización.
También otro dato importante es la adquisición de materiales, debido a que es un hotel de lujo, muchos de los materiales pueden ser que provengan de otros países, los cuales tenían una fecha ya establecida para entregar, y por lo tanto se les dificulte mandarlos antes. En dado caso, habría que investigar con el proveedor, o sino empezar a cotizar en otros lugar, tomando en cuenta que el precio de los materiales podría incrementarse. Así mismo un análisis de la ruta critica del proyecto, para ver en que se puede ganar terreno.
Alcance
/ \
/ Calidad \
Costo ----- Tiempo
Fig. 1 Compensaciones en la administración de proyectos
(Disculpar Figura, pero no posible pegar). Ver libro administracion de proyectos Clifford Gray pag 89
De acuerdo a la figura 1, hay factores que podemos variar, para obtener el mismo resultado, por ejemplo si mantenemos el alcance del proyecto, respetando siempre la calidad del producto final, pero deseamos acortar el tiempo, debemos variar el costo de la obra.
Teniendo claro el panorama, dentro de las opciones que podría recomendarle al señor Natsuki, serian un mezcla de técnicas “crashing” y “fast tracking”, con lo que me refiero, a que sería agregar personal adicional, que ayuden como refuerzo a la mano de obra, que pueden conjuntar otra cuadrilla de trabajo (turno b), además de la posibilidad de trabajar días feriados, o en el caso que no se esté trabajando domingo, se podrían pagar extras, desde el punto de vista de la maquinaria, se podría alquilar. Y las tareas que se puedan hacer en paralelo serían beneficiosas.
http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
http://www.investigaciondeoperaciones.net/crashing.html
Clifford, Gray, Larson Erik. Administración de proyectos 4ta edición, México DF. Pag 89, 392-394.
Clements, Gido. Administración exitosa de proyectos, México DF. Pag 240 y cap 12.
Proyecto Managment Institute, Fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK), 4ta edición.
Respuesta
EliminarKarla Granados
Estoy de acuerdo con la opinion del compañero en el punto del uso de la Fig de Compensaciones en Administracion de proyectos, pues este analisis permite al Gerente de proyecto tener una visio mas clara del panorama que se le presenta, en donde puede sopesar cual de los aspectos entre alcance calidad, costo y tiempo tienen mayor reelevancia en la decision de cual de las tecnicas puede usar para satisfacer la necesidad del cliente. Ademas puede lograr determinar cual o cuales de estos criterios son optimizables y cuales son mas sensibles a cambios y riesgos. Lo que nos hace tener mas claro aun de un proyecto posee intrinseco el efecto mariposa, al afirmar que si uno de los criterios anteriormente mencionados cambia los otros tambien variaran.
citas
Administracion de proyectos Clifford F.Gray Erick M. Larson Cuarta Edicion
Debemos de tomar en cuenta varios aspectos para poder darle al cliente una repuesta de satisfactoria entre ellas:
ResponderEliminar1- Consultar a los líderes de los equipo, si es factible reducir el tiempos
2- Consultar a las proveedores (adquisiciones), si contamos con la entregas de materiales.
3- Realizar una revisión del avance de la obra en los primeros 6 meses, cual ha sido la experiencia., según el caso el proyecto tiene seis meses de haber iniciado si el avance de la obra se ajusta a los costos (presupuesto) versus el valor ganado.
4- Dentro de los análisis es el del triángulo alcance, tiempo y costo, por lo general cuando se reduce el tiempo, aumentan los costos, aunque no necesariamente se incrementa los costos, el incremento en los costos podrían no ser tan significativo.
5- Dentro del los aspectos a revisar esta el programa del proyecto en ingeniería (Programa de Obra) enfocado más al producto que al proyecto y el cronograma de avance de la obra.
6- Revisar el diagrama de red del proyecto para identificar las actividades críticas
7- Análisis de la ruta critica, para poder determinar si realmente podemos acortar la entrega de la obra.
8- Si se trata de una obra que se construye en forma vertical, podemos decir que hay entregables, sub entregables y sub subentregables que se pueden ir realizando, conforme el avance de la obra.
9- Analizar las actividades antecesoras y predecesoras con el fin de poder establecer rutas críticas,
10- Revisar el cálculo de la duración de actividades con base a la cantidad de recursos.
11-Revisar los imprevistos.
12-Revisar los WBS, SBS, CSB, con el fin de permitir que se de una congruencia entre el avance físico y económico del proyecto.
Algunos autores como: Michael W Newel y Marina N.Grahsina, parten que para reducir el cronograma de actividades de un proyecto es reduciendo las tareas que están en el camino crítico utilizando la metodología o aplicación del Fast Track y del Fast Tracking, sin embargo en la práctica, según consulta a expertos la ingeniera civil, se puede lograr la reducción del tiempo mediante, horarios de trabajo aplicando un 24/7, los cuales no necesariamente incrementa los costos. El contrato se establece que se pueden realizar cambios por mutuo acuerdo, por lo que podemos partir que el cliente,es está de acuerdo en asumir los costos que se incurran, a cambio por el ahorro del tiempo en la entrega de la obra un mes antes.Suponiendo que la obra a esta avanzada en obra gris, lo que se construye muy rápidamente y que la construcción es el forma vertical, y de acuerdo a la distribución pueda que sea de varios pisos, se podrá decir que los entregables y se puede ir avanzando rápidamente. Aplicando el Fast Track, o traslape en las diferentes actividades , es muy diferente a la secuencial que se debe esperar a concluir una etapa para iniciar la otra etapa, es una forma la cual permite ahorro en tiempo. Por ejemplo podemos en los piso del edificio colocar la cerámica a la vez ir pegando la loza sanitaria y poder hacer las instalaciones eléctricas.Cuando el triángulo avance, tiempo, costo, tratándose del tiempo éste puede afectar los costos; pero no el alcance el cual debe permanecer intacto si este se modifica puede provocar un impacto negativo en el proyecto.Podemos concluir que en proyectos de esta naturaleza, por los general se debe centrarse en el cumplimiento del alcance del proyecto y del alcance del producto, lo cual mantiene la calidad del proyecto y si salirse de los estipulado en el contrato.
Bibliografía consultada
Opinión de Experto: Ingeniera Jessica Hernández Delgado, Subdirectora de la carrera de Ingeniería Civil, Universidad Latina de Costa Rica.
Administración Profesional de Proyectos “La Guía” Yamal Chamoun, edición 2002, Edición Mc Graw Hil.l
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Proyect Management Institute Global Standard, Cuarta Edición 2008.
Administración de Proyectos, Cliford F.Gray, Erick W.Larson , cuarta edición 2009 Editorial Mac Graw Hill.
Tamara Sanchez
ResponderEliminarRespuesta #1
Después de que la solicitud de cambio quede debidamente documentada, se debe cuantificar el impacto del cambio en el cronograma del proyecto, al presupuesto y la calidad del entregable.
El plan del proyecto debe ser revisado y deben definirse las implicaciones para el equipo del proyecto y la organización, igualmente, los cambios en la determinación del riesgo inicial deben ser tomados en cuenta.
Existen diferentes alternativas para la reducción de tiempo, entre ellas, fast track, crash, reducir el alcance o reducir la calidad del entregable/proyecto.
Todas estas posibles alternativas deben ser analizadas con el equipo del proyecto, técnicos, y demás participantes, con la finalidad del definir de una manera certera las implicaciones del cambio.
Una vez hecho el análisis, la información de las diferentes alternativas deben ser presentadas al cliente, y este, debe tomar la decisión de que esta dispuesto a ceder con tal de reducir el tiempo de entrega.
Si el cliente esta de acuerdo en redefinir el scope y/o el costo del proyecto, con la finalidad de acortar el tiempo de entrega, no existiría ningún problema en aprobar el cambio.
Bibliografia
Gestión del Alcance del Proyecto http://esp.pm4dev.com/documentos/elibros/PM4DEV_Gestion_del_Alcance.pdf
Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Administración de Proyectos, 4ta edición.
Marcela Esquivel
ResponderEliminarRespuesta 1
Se le debe informar al cliente que se estará analizando la solicitud de cambio del proyecto de realizar la entrega un mes antes del tiempo acordado inicialmente, se hace el análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los informes de avance, así como se evalúa el impacto en el costo, tiempo y riesgos que puedan existir.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Parte del análisis, se deben considerar las siguientes técnicas:
Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo.
Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo.
Reducción del alcance: modificación en el alcance inicial y hay menor incremento en tiempo y costo.
Se considera realizar una negociación con el cliente con el fin de proponerle entregar la construcción del hotel un mes antes tomando como soporte el incremento de mano de obra, por lo que se puede tomar personal de los condominios para finalizar el hotel y luego terminar con los condominios, esto podría tener un impacto en tiempo de alrededor de 4 semanas adicionales, alrededor de 192 horas de trabajo lo que representa un 8% del total del tiempo del proyecto.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Proyect Management Institute Global Standard, Cuarta Edición 2008.
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EliminarPREGUNTA 1 Qué aspectos considerará para hacer el análisis de la solicitud del cliente de reducir el tiempo del proyecto en un mes? Si / No porque?
ResponderEliminarTeniendo en cuenta que la decision ya fue tomada, y que debemos entregar el proyecto con un mes antes, ante esta decision debemos tomar revisar primero:
Cronogramas de Actividades estipulados en el Alcance y las rutas criticas, tratando de identificar holgura o tiempos que podemos optimizar entre una actividad y otra.
Los contratos con los proveedores para verificar si los cambios produciran penalidades y si contamos con la disponibilidad de Materia Prima.
Tiempos en la Jornadas de Trabajo y hacer una estimacion de los nuevos costos.
Impacto en el revenue de la constructura al modificar el alcance.
Una ves estiamdos estos aspectos y tomand en cuenta que el PV=EV , devemos hacer las modificaciones al alcance para documentar y aprobar los cambios.
Adicional vemos que intervienen 4 Dimesiones ante estas decisiones:
DIMENSIÓN TÉCNICA: es importante y necesario tener los conocimientos técnicos adecuados o
suficientes para entender y resolver el problema (o proponer soluciones, buscar vías de resolución,...), así como
para llevar a cabo el trabajo especificado en el proyecto. De todas maneras, esta faceta no debe ser la imperante
en la ejecución del proyecto (por parte del gestor) ya que hay otras áreas que son trascendentes y de una
complejidad mayor en su gestión.
DIMENSIÓN HUMANA: según su perfil, las personas que participan en los proyectos, por lo general,
toman parte en unas actividades y no en otras. Esta casuística genera un entramado de relaciones personales
y, a veces, con intereses contrapuestos. Puede darse el caso de que estas personas participen a su vez en otros
proyectos, con la complejidad que supone compartir los recursos. También hay que gestionar la relación con
clientes y proveedores.
DIMENSIÓN ECONÓMICA: es importante hacer seguimiento de esta variable para que el proyecto
cumpla con el presupuesto establecido. Para ello deberemos controlar los gastos asociados a cada actividad, así
como su duración.
DIMENSIÓN GESTORA: engloba las acciones derivadas de las dimensiones anteriores, pero no por
ello es menos importante. De una buena gestión depende el éxito del proyecto, la resolución de los problemas,
la optimización de los recursos y el control del presupuesto.
Adicional como hay un tema de Gestion del cambio considero hacerse las sigueintes preguntas:
Eliminar¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual?
¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…?
¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio?
¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial?
Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito?
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores los proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de
ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación inicial. Es imposible que a priori se acierte contodas las actividades, su duración, orden, etc. y que luego se cumpla a rajatabla lo planificado. En el día
a día surgen problemas, actividades que se alargan, que se acortan, falta de recursos, etc. que hacen que
deban incorporarse cambios continuamente y se ajuste la planificación realizada.
La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el seguimiento del proyecto y lo que en el apartado referido al ciclo de vida del proyecto se ha reflejado como “monitorización permanente”. Dicha monitorización servirá para identificar las posibles desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera de las fases del proyecto.
Fuentes de Consulta:
EliminarGuía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: Guía
del PMBOOK Cuatra Edición.
Edición: 1.ª, mayo 2010
Tirada: 1000 ejemplares
© Administración de la Comunidad Autónoma del País Vasco
Departamento de Educación, Universidades e Investigación
Título: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS
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